组织变大以后,如何有效管理-

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1、组织变大以后,如何有效管理?相信有些人还记得中学时的一个实验：将透明的玻璃容器盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前，铁屑杂乱无章，满瓶子都是；而加上磁力线后，铁屑朝同一个方向聚集，整齐划一。中国3/vie　　我们去水族馆，看到一群群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷地往同一个方向游，你不觉得有多散乱；突然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现成千上万条鱼到处游，乱得不可收拾。　　企�I也是如此。　　当目标一致的时候，几万人的大公司也不显得有多复杂，整个公司井井有条，有很强的执行力；当目标不一致的时候，部门之间山头林立，几

2、百个人的小公司也会出现复杂得啥事儿都办不了的情况。　　执行力，从纵向转化为横向　　对于很多中国企业来说，在二三十年的快速发展中，打江山时目标一致；到了“守城”的时候，利益却更加难以协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时，企业失去了目标，团队就失去了方向，也失去了向心力，组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇，比如李自成，弱小的时候为一致对外，在夹缝中求生存；等做大了，反倒失去了目标，形不成合力，很快就土崩瓦解。　　没有了一致目标，各部门的方向或者执行力的方向，由原来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导），企业就开始走下坡路

3、。这些年，我仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，员工的执行力是横向的，即以满足客户的需要为目标；在做得差的公司，员工的执行力是纵向的，即以满足上级的需要为目标。　　执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业近二三十年的发展，变革的重点之一就是促进部门间的横向连接，以市场需求为导向，将纵向执行力转化为横向执行力，联合多部门的力量来抓住机会、解决问题，并进一步延伸到供应商和客户，这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。　　解决目标不一致的问题

4、，不能靠雷锋精神。有一家本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模以后，发现组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手将公司从十几个人带到这么大，以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停下来；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢？例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断，后者说是设计的规格太严，前者说是供应商的能力有限。老板看不懂，两个部门的领导都是自己一手带起来的，同事也都做了十几年，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案很简单：将两个人都叫来痛批一顿，重

5、述雷锋精神的重要性。但是会起作用吗？　　指标驱动行为，降低组织的复杂度　　公司小的时候，一致对外，雷锋精神有用；但公司大的时候，雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作，降低组织的复杂度呢？　　要靠绩效管理。但关键在于，怎样的设计才是有效的？　　在KPI设置上，单一指标是本土企业的一个常见误区，这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说，主要指标是销售额，虽说也有别的指标，但大家都知道那不重要，特别是营收增速放缓的情况下，还有什么比拿到订单更重要的吗？于是销售就最大化销售额，造成供应链后端的很多成本，尤

6、其是库存成本和额外产能。对采购来说，其单一指标就是采购降本，虽说质量也得兼顾，但那是质量部门的事。结果呢？价格是越降越低，质量也是越来越差。作为应对，公司就给质量一票否决权，其良苦用心是来制衡采购，实际上却造成采购与质量两个山头摩擦不断，增加了组织的复杂度，更加形不成合力来管理供应商。　　应对单一指标的措施，就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约、表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多，而且要卖出好价钱（营业额VS毛利）；库存控制的不但要控制库存水平，而且要确保有货率（库存水平VS服务水平）；做采购的不但要拿个好价钱

7、，而且确保质量好（价格VS质量）。这就是说，要将每一个职能、每一个职位设计成两难：两难情况只能平衡，不能取舍。比如你不能为了价钱（取），就牺牲质量（舍），或者为了质量而放弃价格――你必须两者兼顾（平衡）。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。　　或许有人会说，两个相反的目标，就如你骑的马有两个头，每个头都是朝着不同方向，能向前走吗？答案当然是能。　　我们天生都是应对两个相反目标的能手：人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”，他们的指令往往相左，但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里，矩阵组织很常见，很

8、多员工汇报给两个上司，这两个上司的目标往往相左。比如：我以前管理全球库存计划员，计划员从业务上汇报给当地的经理，从专业上汇报给总部的我。为支持业务，当地的经理倾向于增加库存（这样有货率高）；但为了控制库存水平和库存成本，在总部的我希望库存低。这两个目标相反，但做得好的计划员都能平衡解决。　　为什么呢？这两个貌似相反的