全面质量管理

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1、全面质量管理最近，全面质量管理(TQM)是为持续提高质量而更为广泛采用的一种方法。全面质量管理是寻求获得每一个员工的参与以满足顾客的需求。它的创举就在于将组织定义为一系列互相联系的过程，而组织内部顾客和供应商则都是由外部顾客的需求而驱动的。在设计一个产品或一项服务这个最初的阶段就建立质量观念，即在最开始就保证正确的观点代替过去那种依靠诸如监督、质量控制以及保证对错误的补救等流水线的最后一个步骤，在错误已经发生的情况下对其进行补救的方法。它处理问题的哲学是防止错误的发生，而不是对错误进行及时补救。对

2、错误的防止是通过以下理念达到的，即对如何满足顾客的要求进行详尽的说明，并且在所有的员工心目中都树立起这样一个信念：每个员工都是作为一个团队的一部分参加生产过程，并因此对产品的质量承担责任。质量并不意味着产品必须是某一产品系列或某种产品类型中最优秀的产品。无论是微型迷你汽车还是劳斯莱斯，只要它能够满足包括价格等因素在内的产品规格就都是质量合格的产品。对于“成功到底是怎么一回事呢？”这一问题的回答就是对质量的标准定义。这样在实际生产中，产品的质量与产品质量标准之间的差异就可以被发现。此时，组织就应当采

3、取相应的措施和行动以消除这种差异的存在。全面质量管理，如果能够得到正确的实施，应包括一个组织文化的重大转变和新的决策结构的建立。因为只有这样才能让所有的员工都了解到组织的战略方向和因授权于他们带来的问题，并且他们有义务采取行动解决问题以防止问题的再一次发生。这种转变会涉及到组织基本结构的重构，而这种过程会因为具有明确的职能界限和等级分化等如此众多的组织在传统本质上的不同，而呈现出各异的形态，这是在第1章中所已经论及的。全面质量管理所有可能带来的裨益主要包括：通过诸如减少了对监督和纠正工作的需要、对

4、创新的新产品和服务能更快的引入等途径所获得的成本降低幅度的加大，以及由以上各因素所导致的市场份额的扩大和收入的增加。然而，所有这些可能的利益都只有在进行了恰当的组织自我调整，和在训练上必要合理的投资的基础上才有可能实现。一般来说，成功的前提条件主要有以下几个：1.委员会和管理高层的持续、长期参与，在全面质量管理这种创新看上去正失去其势头的时候尤其应当如此。2.着重强调与工人的沟通。3.实施全面质量管理的坚定立场、组织结构上的横向沟通和不同部门间的合作。4.员工参与方式的成熟机制和通过以团队方式解决

5、问题的技巧的提高。所依据的标准和要求改进的程度也应当被明确的、定性的标识出来，另外还应为他们工作的完成、成果的衡量以及相互交流的进展等制订一个相应的程序。一线员工在技能上的提高至观重要，而这就迫使管理当局必须对其进行仔细的筛选和适当的培训。在对送货运输司机的职能进行重新定义的这个例子中，上述思维得到了极好的诠释：此时运输司机不仅是他所在公司的代表，同时也承担着保持与发展同顾客之间的良好关系的责任。一线主管和管理人员的职责也就尤其重要了，这个过程就包括了权威和技能从他们手中向能提高他们所在团体技能的

6、人的转移。在日本，全面质量管理的概念是在第二次世界大战后发展起来的，这在很大程度上要归功于美国工业咨询顾问W.爱德华．戴明。戴明将稍早由沃特．施华特所提出的统计过程控制技术作为基础，进一步提出了一种适用于所有活动的用于回顾和改进的方法(即计划—执行—检查—总结的工作循环)。其他的全面质量管理方面的专家主要有居让．格若斯比(JURANHGROSBY)等。日本的质量革命和在出口贸易上的成功使得其他国家，尤其是日本的竞争国的组织开始密切关注日本人的举措。直至20世纪80年代为止，这种关注已极为普遍。尽管

7、全面质量管理最早在美国提出，戴明发现日本才是更适合发展全面质量管理的肥沃的土壤。在日本，工业需要重建、劳动力供给充足而原材料却极为短缺的情况，就使得对浪费的避免变得非常迫切。日本的文化使它极为适合全面质量管理这种方式：强调的重点在群体而不是个人，组织文化着重对通晓各方面知识的全才而不是专家的培养。工会以公司为基础进行组织而且势力也变得较弱。对公司的忠诚和工作的职业道德都很高，劳工的稳定有助于社会控制。经济的增长意味着工作的合理化并且没有创造出冗员，对核心员工的雇佣就进一步保证了那些拥有永久性工作的

8、人的安全性。与供应商保持长期、稳固的合作关系，就不用担心供应商所提供的零部件存在质量问题以及由此所引起的产品质量缺陷。日文中“质量改进”一词也因此也出现了，以致于持续不断的提高成为日本企业文化的一部分。而这是由以生产出能吸引顾客的具有创新性的产品为目标的工作团队，朝着改进方法的方向而不断努力的结果。战后的西方国家中则不存在着同样的改进的推动力。由于处于买方市场之中，某些制造商对质量甚至采取了一种玩世不恭的态度。日本人发展和运用得极为完善的“零库存”(或及时制)的技术，在过热的经济中