培训需求分析与计划制定

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1、培训需求分析与计划制定*12主要内容培训管理体系介绍培训需求分析的概念与意义培训需求分析的流程培训需求分析的模型、主要方法与工具培训需求分析汇总年度培训计划制定*我们为什么要参加这个培训3*?????我们为什么要参加这个培训管理者本身的角色需要企业发展变革的需要培训管理本身的需要4*5管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。*6案例：彼得担任

2、测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话：“公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得

3、不得不工作到深夜。很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？*7变化的世界一切事物都在变化之中。当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应……*8三层管理者角色定位的“三叶草”模型对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级

4、三级*9杰克•韦尔奇在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。企业发展变革的需要从20世纪90年代开始的企业管理的重大变革HR价值重新定位人力资源管理职责向一线基层管理者转移案例：DELL新时代人才培养的需要联想的人才观10*11态度能力能力强态度好人财态度好能力差人材能力强态度差人裁态度差能力差人柴*新时代人才培养的需要培训管理本身的需要什么是培训培训的实质培训管理的体系12*什么是培训？13*14培训通过改变受训人的知识、技能与态度，从而提高其思想态度及行为能力，以使其拥有相

5、当的能力去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上的新挑战。注意很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为的真正变化，因为缺少可操作性。一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道如何运用所学的知识培训不是唯一让学员行为发生改变的方式15培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别培训：强调的是：How。强调的是学员达到学习目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论发展：挖掘个人潜力的过程演讲：以演

6、讲者个人为中心，强调的是演讲者的个人魅力娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。企业培训的内容培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。培训要解决员工未来在企业里职业发展、或担任新的工作、或新的业务规划产生的问题。整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中——承担一部分的工作，诸如知识理念的灌输、工作思路、方向的引导宣贯，等等。这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。16*人力资源&培训管理17*（为

7、绩效依据）︵为调薪依据︶︵为晋升依据︶（为生涯规划依据）绩效提升绩效改进（为进人依据）组织结构运营计划进行：岗位分析人员招聘人才甄选工作效标绩效评估岗位评估薪资结构晋升制度加强培训补强型发展培训成长型代理接班制度为薪构依据为给薪依据绩效＜效标绩效＞效标建立：岗位说明书企业培训的实质培训是一种经营行为是为了获取更多的利润18*培训管理体系19*2-19培训课程库培训师资库学员档案库培训设备运作层面资源层面制度层面报名学籍管理内部讲师管理外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训管理IT支持系统培训计划制定培训需求分析岗位能力模

8、型培训评估培训需求培训预算培训计划培训实施分享国际知名企业培训体系介绍20*培训管理的流程21*培训需求评估目标确立与计划制定培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段培训管理中不同人群的分工22*岗位职责要做的事情高层管理者部门经理&基层主管HR