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时间:2018-11-22
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1、杜总在1月8日京华日钢控股集团工作会议上的讲话[杜总在1月8日京华日钢控股集团工作会议上的讲话]我先简单说几句,然后各位副总和李士才总经理讲一讲,我再作总结,杜总在1月8日京华日钢控股集团工作会议上的讲话。 从12月31日班子调整以后,今天是第一次组织新班子成员带着中层以上干部开会。调班子之后的这一周,可以叫没有改朝但是换代了,换代就是换的新气象、新思想、新作风和新面貌。李士才这一周时间连续地安排谈话、会议,中间也与我交流过几次,短期的思路和方向定的很到位,符合当前特别是两节期间的形势。其他人包括下面的厂部长,
2、在这一周的时间里,有的进入状态很快,有的还没找到方向、还没定好位。今天开会,希望还没定好位的抓紧调整,还有半个月就到春节了,各项工作都在争分夺秒地往前推,没那么多时间让你去过渡。这个会议本来计划是明天开,考虑到周一的日常事务较多,所以改在今天提前开。下面,各位副总和李士才总经理作发言,李刚第一个。(李刚、厉建强、张琳、赵永钦、王耀申、房超、李士才发言略) 刚才几位副总和李士才总经理都作了发言,下面我讲七个方面的问题:一是安全,二是考核,三是执行力,四是人才培养,五是健康,六是廉洁和人情,七是权威。 第一,先讲
3、安全。新班子调整后,除总经理李士才以外,我第一个约见的新班子成员是李刚。这次把李刚任命为副总经理,不是为了平衡关系或是青老搭配,而是给大家一个信号,让大家认识到安全在我心中的位置,把安全工作提高到更高的权重。单独设置一位副总专门管理安全工作,大家应该看到下一步的工作方向和重中之重。现在不是建厂初期,新班子的使命不是全力赚大钱,而是要将日钢持续稳定地运营好,这里面最关键的问题就是安全。安全是关系到我们企业生死存亡的大事,对于日钢而言,安全不是挣多挣少的问题,而是能干不能干的问题。重要性我们讲了很多次了。今天我再强调
4、一点,安全不是一个系统、一个部门、更不是李刚一个人的事。不是说提了李刚为副总,出了事就只考核李刚一个人,而是全员负责、全员连带。在座的副总、总助、厂部长及所有的中层干部,在今后的考核中都要挂上安全这一项,并且具有一票否决的效力。安全考核更不是出了事才去扣奖金,而是只要存在安全隐患就要考核。 第二点,讲一下考核。与李刚一样,这次把厉建强提为副总,结合生产主抓考核,也是要彻底的把我们考核的不正确方向扭转过来。我们2003年建厂时期的考核是最简单的考核,内容简单、程序也简单,但最具实效性。我对之前制定的2011年考核
5、非常不认可,花样繁复但是很难操作。2005年的时候,我们成立了以李士才为首的考核办,当时考核的实效性很强,但是到后来一步一步在退化,一年一年在退化,退化到2011年,我们的考核基本上就是浮于形式。我们考核的目标就是刚才李总说的“八个日钢”(去年讲的“七个日钢”加“活力日钢”),要围绕这“八个日钢”进行考核,争创在行业内各项指标均列前茅。我们赚不赚钱看市场,干得好不好指标说了算,指标是可以对比的。所以,今后的考核咱们也要事先讲,先说你能干到什么程度,要奖多少钱,干到了我给你兑现,干不好我怎么考核,不能前面没签字后面
6、来领钱,这不叫考核。什么叫考核?我给厉建强说了14个字:少说多写,必须白纸黑字,签字画押。我们日钢能有今天,和2003年我们建设中的考核,和2005年我们生产中的考核是分不开的。我们要围绕这14个字进一步提升考核层次,光大我们日钢的法宝。考核没有什么花言巧语,也没有什么复杂技术,就是按写的兑现,按保证的落实。我们提拔了厉建强做副总,是给大家的第二个信号,就是把考核重新拾起来,重新运用到实处,把退化了的再重新健全起来。 第三点,我讲执行力。所谓执行力就是抓落实,在这里我要讲三件小事。第一件事是改称呼的事,我在管理
7、团队交接会上要求你们以后要按职务称呼,到现在称呼还是没有彻底改过来,这也是一种执行力的表现。分清我们的层次,副总就是副总,总助就是总助,下一步叫不好的怎么罚,被叫的不纠正怎么罚,秘书处要定出制度。第二件事讲一讲请示汇报的事。今后遇到下级请示上级没有做完的事,要用邮件、短信的方式反复催办、请示,不能因为没有得到明确的指示事情就给耽误了,要反复的说,过一阵子就要请示一次。到政府机关办事有“首问责任制”,你们具体的责任人还得有“追踪落实制”。第三件事,关于文件的权威性。1月1日我说4日上班后我们要发《戒烟令》,现在《戒
8、烟令》发了,但还是有憋不住的,既然《戒烟令》下发了,你们就要尊重文件的权威性。像带钢厂因为安全管理漏洞,审计部和安全部联合发文考核,带钢厂硬是扛着不交,这是不讲组织纪律性的表现,虽然审计部、安全部和带钢厂是平级的,但他们是业务管理部门,在这项业务上就有上级主管的权力,不管对错,文件发了就要执行,如果文件错了,执行完后再追究文件错误的责任,但是已经成文的规定就代表着行政权威
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