成功經理人領導藝術之二

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1、成功經理人 領導藝術/管理技巧系列第二章領導智商(IQ)第一節更好、更快、更省置身九¡年代,人人都可能在短短數年之內,從引領市場風騷,變為一蹶不振。唯有靈活機警者,才能避免遭此惡運。----一九九三年一月四日版《富比士》(Forbes)雜誌所載美國產業年度報告一九六¡年代早期,美國成為世界至強的經濟大國,那時候,企業通往成功的途徑,幾乎可以用下列標語概括:優良、迅速、低廉,任選兩項!這是一塊繫在美國中西部某製造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位幹得有聲有色的廠長曾一面看看標語,一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上是如何經營的。他說:如果你要產品品質優良,又要生產迅速,就要不惜血本。

2、如果你想產品做得又快又省錢,沒有問題,但過不了冬天,品質就撐不下去了。如果你又要有好品質,又要價錢合理,那也可以,但別想一口氣把產品做出來,說不定要花一輩子的時間呢!這名參觀者天真地接腔同意道:你總得用一個條件換其他兩個條件。那個時候我們的確會同意這說法,美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上,運用這種交換條件的做法,變成支配全球的經濟機器。第二次世界大戰之後,由於世界各地生產能力下降,全球均渴望買到大量製造的產品,因此這種做法相當奏效。後來,有人想出了反擊的方法:三管齊下,品質、速度、成本兼顧。13成功經理人 領導藝術/管理技巧系列美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下,設計和製

3、造大量更好的產品,像是汽車、電視、相機、手錶、機具、高技術零元件、傳真機,甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務業市場帶來衝擊,例如平價零售業、郵件包裹遞送業、信用卡和電訊服務業。今天,無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企業,都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速,而成本高昂的企業,也許一時之間可以逃過此劫,產品優良、成本低廉,而生產緩慢的企業亦然,但要長期在任何市場上真正佔優勢,就必須兼顧品質、速度和成本三者。建立新傳統要成為又好、又快、又省的競爭者,表示要做到:縮減生產週期與成本提高顧客滿意程度同時企業想要達成此項目的,可以從一系列可能的改善措施中取捨。在此舉出若干大家較常採用的

4、做法:包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。很多企業力圖同時改善這三者,卻遭到重重困難,即使在嘗試上述某些改善措施時,也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣,本來有好的改善構想,實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業何以進退維谷?原因往往是受困於實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。大多數這類停頓型組織一貫的作風是:1.以內部為導向。2.以職務為重心。3.管理階層主導。13成功經理人 領導藝術/管理技巧系列★ 新傳統之一:顧客導向當某個企業經常以狹隘的專業,或是部門本身的利益、習慣作為決

5、策的基礎,而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時,這個企業就是個內部導向的企業。一個內部導向的企業,會成為那些既傾聽顧客意見,又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品,就像那些曾經年年重新設計車型,卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車製造者一樣。相對而言,成功求變的企業都以顧客導向取代內部導向,因此能夠很快又不斷地瞭解、迎合、超越顧客一再改變的期望。★ 新傳統之二:銜接斷層大多數停頓型組織過分以職務為重心,也就是說,他們把組織當作不同部門的集合體,就像是儲放糧食的地窖一樣,權力是垂直分配的,這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞,而浪費時間和精力(見

6、圖2-1)圖2-1停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門A部門B部門C部門E部門D13成功經理人 領導藝術/管理技巧系列成功求變的公司認清這種問題的嚴重性,都變得比較注重作業程序,而不是以職務為重心。這些組織會將部門間的斷層銜接起來,因為他們會瞭解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業程序,就像顧客體驗到的一樣(見圖2-2)。圖2-2變動型組織作業程序1作業程序2作業程序3作業程序4部門E部門D部門C部門B部門A★ 新傳統之三:員工參與除了內部導向、以職務為重心之外,大多數停頓型組織,也以管理階層為核心。換句話說,管理者將自己視為組織內部的主角,而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。結果

7、是:管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗,以及職權傳授給員工,而這些都是以自我改善為目標的員工,所必備的工具。13成功經理人 領導藝術/管理技巧系列相對來看,成功求變的組織認清世界變動的速度太快,以致管理者顯得:1.知識不夠。2.動作不夠快。3.改變不夠多。4.判斷不夠准。5.時間不夠多。6.能正確掌控的事務不足。7.無法使企業免於陷入困境。這些組織用什麼方法,來代替管理階層主導的情況呢?變通之計就是員工參與。讓員工參與,是有系統地,努

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