知识管理之高产能

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1、知识管理之高产能

2、第1内容加载中...巴克曼实验室是一家在知识管理实践领域享有盛誉的公司，在世界范围内的MAKE（MostAdmiredKnowledgeEnterprises，最受推崇的知识型企业）奖评选中，巴克曼实验室几乎次次当选。说起来，巴克曼实验室是家化学公司，但却以销售知识为己任，这于巴克曼实验室的前总裁罗伯特·鲍勃·巴克曼的一个基本观念：可持续的知识增长带来可持续的员工归属感，可持续的员工归属感带来可持续的客户满意度，可持续的客户满意度则带来可持续的股东价值。罗伯特·鲍勃·巴克曼从股东价值的表象下直视本质――可持续

3、的知识增长。在他的领导下，巴克曼实验室于1992年在业界率先把知识管理战略付诸实施。随后，很多人从世界各地前来取经，巴克曼实验室的知识管理实践，已经被作为典范记录在无数的文章、书籍以及演讲中。罗伯特·鲍勃·巴克曼曾说："如果你不能最大化每个个体的产能，你将一事无成；而如果你能充分发挥每个组织成员的产能，你就有效塑造和拓展了组织能力。"看来，知识管理被罗伯特·鲍勃·巴克曼视为了提升员工产能、拓展组织能力的一把利器在使用。但是，仍然有很多企业在为如何提升员工产能而发愁――加强制度化管理了吧，但好像员工激情就会不足，能力不能充分发挥

4、；而加强人性化管理，却会害怕导致管理上的失控，牺牲了制度化。于是企业常常自觉不自觉地将"制度化"和"人性化"作为一枚硬币的两面，不可一次兼得，在具体实践中就表现为阶段性地注入些激情元素。而作为员工，却往往并不把这些激情元素真的当那么回事，反而会以为这是企业的刻意性表演，既然是表演――我也跟着表演吧，员工内在的动力并没有被真正激发出来，导致员工产能、组织能力难以得到最大的发挥。"制度化"和"人性化"是否真的那么对立？企业是否就真的不能从内在表现出"制度化"和"人性化"的有机融合？答案显然不是。巴克曼实验室已经告诉我们，它是如何通

5、过卓有成效的知识管理实践来实现制度化基础上的人性化管理、最大化发挥员工产能的？而哈佛心理系和Hay集团的一项研究也发现，组织气氛对于组织绩效有30%的影响。也就是说，不改变产品、不改变策略，只要改变组织气氛，就可能会给组织带来30%的绩效改变。既然组织气氛如此重要，那么有什么因素会影响组织气氛，进而影响组织产能的发挥呢？有一个形象的产能公式，或许可以解答这个问题，公式可以表述为：组织产能＝协同Σ（知识×激情）。因为，我们发现，组织产能通常和三个要素有关，一是组织内部协同的效率、二是每个个体的知识能力、三是每个个体的工作激情。在

6、"协同"、"知识"和"激情"三要素都能得到提升的情况上，往往能够塑造出和谐的组织气氛，组织产能也能够充分发挥。这个公式也可以从克劳塞维茨的观点中得到验证，克劳塞维茨在《战争论》中曾写道，"要想打垮敌人，我们就必须根据敌人的抵抗力来决定应该使用多大的力量。敌人的抵抗力是两个不可分割的因素的乘积，这两因素就是现有手段的多少和意志力的强弱。"类比到组织产能的公式，现有手段就可以理解为组织的协同效率以及组织所拥有的知识资产，而意志力则是组织成员表现出的激情。在组织的"协同"方面，有两个原则很重要，一是明确性，二是标准性。什么是明确性？

7、明确性说到底就是一种知觉――你在这个公司工作的时候，知不知道公司要走的方向，以及这个方向跟你每天的工作之间有什么样的联系，因此明确性的核心在于传递组织的愿景、目标、工作职责和流程，使每个员工将个体工作和组织目标有机关联起来。而标准性则要明确告诉员工什么是得到鼓励的、什么是应该禁止的，而且令行禁止的标准应该是一致的。明确性和标准性给员工带来的是更好的方向感和协作感。另外，很多企业都借助了必要的软件工具来实现更好的"协同"。我们发现，协同通常体现为"一对一"、"一对多"、"多对多"等基本工作模型，再加上时间维度上的同步或异步，范围

8、维度上的部门内、跨部门、跨企业等，诸如工作流、项目协作、会议管理、即时通信等软件工具都得到了广泛应用。其中处于核心地位的还是工作流，企业大部分的管理和业务工作都可以通过工作流加以规范化，这也是2/8原则的一种体现――80％的规范化、流程化，20％的例外管理。而在组织的"知识"方面，同样有两个原则值得注意。第一是责任性，是指作为员工所感觉到的组织给予授权的程度。对于知识型员工来说，如果事事都要报告请示，那最终带来的只能是知识和能力的退化――带着脚链跳舞是跳不出美丽的舞姿的。因此，责任性的核心精神就在于"自主"和"冒险"，企业在多

9、大程度上鼓励员工不用请示就可决定工作、在多大程度上鼓励员工承担一定风险，都反映了一个企业是否真正善于管理"知识"和"知识型员工"。第二个原则是"灵活性"，它的意思就是――你在公司当中，是否觉得到处都有条条框框来束缚你。有很多公司在流程制度下了很多功夫，但却会走向另一个极端――