论述海洋工程项目绩效管理研究

《论述海洋工程项目绩效管理研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、论述海洋工程项目绩效管理研究论述海洋工程项目绩效管理研究绪论本文的研究背景当今世界机遇与挑战并存。随着油价的整体攀升，在高油价的刺激下世界各国石油公司纷纷向海洋进军。全球进入一个向海洋要效益、向海洋要发展的经济时代，海洋工程成为一个依靠高技术、密集劳动和雄厚资金的朝阳产业。当前，在巴西、北冰洋、西非和中国南海，石油公司的竞争趋于白热化。海洋油气开发的热潮刺激了海洋工程市场的繁荣：一方面，以钻井平台为代表的全球海洋工程装备利用率高达90.5%；另一方面，包括油气钻采平台、存储设施、工程船舶在内的海洋工程装备2

2、007年全球市场规模已超过3000亿美元。海洋工程市场的长期发展被业界一致看好。在海洋工程市场大发展之际，提升核心技术能力迫在眉睫，中国企业必须和时间赛跑、和经验赛跑、和技术赛跑、和管理赛跑。海洋工程涵盖范围广泛，海洋矿产资源勘探开发、海洋潮汐电站、海洋养殖业等都属于海洋工程范畴。由于近年来全球能源一直处于紧缺状态，使得海洋石油的开发成为海洋工程的重中之重。海洋工程的最大特点是需求旺盛，毛利率高，周期波动性小且随着向深海的进一步进军，这块蛋糕会越来越大。丰富的经验一直是海洋工程领域最为重视的因素，以中国造船

3、企业为例，尽管拥有成本优势，但在人力和技术方面缺乏足够的储备，且缺乏相关的建造经验。由于海洋工程项目造价一般都在几亿美元以上，在施工过程中，生产企业必须要具备强大的资源调配能力和市场融资能力，否则，工程无法开展。同时，由于设备工程技术难度大，系统集成度高，产品制造、安装、调试工序复杂，施工进度不易控制，常发生设备延期交付的现象，从而导致生产企业蒙受巨大的经济损失。项目中最重要的因素是人，而对人力资源的管理是项目管理中关键的环节[1]。因此，在项目中加强人力资源管理特别是绩效管理、充分发挥和调动项目参与人的积

4、极作用，才能够确保项目向好的方面发展，避免各种无谓的损失。1.2研究的目的和意义绩效管理理论自上世纪七十年代美国管理学家AubreyDaniels提出绩效管理概念以来至今几十年的发展，但其在海洋工程项目上的应用却极为鲜见。根据笔4做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长[4]。在绩效管理过程中，激励作用不可小觑。正激励能够不

5、断激发人的正确行为动机，调动人的积极性、主动性和创造性，能够使人充分发挥聪明才智，调动主管能动性，从而取得令人意想不到的成果。自本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合社会实践和前人的优秀成果，提出了包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等在内的激励理论。国外各领域的企业管理者将这些激励理论一并应用于项目人力资源管理的绩效管理，促进了项目绩效和个人绩效的共同提高，取得了显著的收效。1.3.2国内研究现状国内对项目绩效研究起步较晚，直到20世纪90年代中后

6、期才开始得到重视。在国外研究理论的基础上，国内研究者结合本国情况在项目绩效管理领域进行了大量的研究，积极引入了项目绩效管理的理念和经验，建立起项目绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把项目绩效管理同组织的其他项目管理体系联系起来，并在项目绩效考核评估方法上有所创新。杜胜（2000）等国内的学者认为绩效管理应由人力资源部和经理共同负责，视企业的全体员工为对象，通过设计和应用各种可行的工具和方法，建立符合实际地薪酬体系，及时对工作的表现和结果进行合理考评并给予明确适时的反馈，从而达到员工和组织持续的绩效改进。徐红

7、琳（2005）指出管理其本身就是一个系统，如果把一个组织的管理当作一级系统，人力资源管理系统则是一个二级系统，而组织的绩效管理系统则可以看作是一个三级系统，包括绩效计划和目标的制定、绩效沟通、绩效实施、绩效面谈反馈以及绩效改进等子系统组成。曾庆学（2002）和赵日磊（2003）等学者将绩效管理视为一个持续交流和双向沟通的过程，这个过程是由员工和他们的直接主管共同协商达成协议的一致，这种一致包括对未来工作目标、责任、方式方法等的一致，通过不断的双向沟通，达到帮助员工不断提高工作业绩实现工作目标的目的，他们同时

8、认为绩效管理系统应该囊括所有将来可能获益的组织、管理者和所有的员工。张祖忻（2005）认为一个企业组织就是一个系统，该系统由若干职能部门组成，横贯于各部门之间的是作业3指出绩效管理过程应该包括：计划、估计和修正，首先给员工确立明确的目标并与其达成一致的承诺，然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价，通过相互沟通和反馈进行适当修正，最终确定出被员工认可的目标，并付诸于实际行动。这种绩效管理较多地考虑了员工个体层面