如何培养高潜力领导力发展所需的人才

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1、如何培养高潜力领导力发展所需的人才　　人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（petency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么什么是高潜力人才，如何识别，以及如何培养？管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需

2、要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。　　评价潜力　　那么如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面我们拿领导力发展潜力为例进行阐释。对领导力发展潜力的预测一般分为两种模式：第一，领导力发展特质论，即识别成为高层领导力发展者必备的个性特质，我们称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导力发展者个性特质，称

3、之为阻碍性因素（Derailers）。第二，应用领导力发展管道理论（LeadershipPipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。　　关键成长性因素是一些潜在的、且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导力发展作用的特质。　　关键成长性因素具有以下特征：　　-在人的职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质；　　-对于大多数或绝大多数高层领导力发展岗位而言是必须拥有的特质；　　-很难被发展的特质；　　-变成阻碍性因素（阻碍领导力发展发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如，个人的“

4、成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自高自大”特质，成为阻碍领导力发展发展的因素。　　凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。　　思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：　　-快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；　　-好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；　　-洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；　　-精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；　　-创新思维：

5、思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。　　人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：　　-人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；　　-开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；　　-影响力：说服他人改变观念和立场的能力。　　-自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；　　-成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。　　内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关

6、键成长性因素：　　-成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；　　-权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；　　-亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。