如何管理高潜力人才？

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1、每个金业里而部有一些勤勤恳恳、忠厚老实，但就是职业发展潜力有限的员丁，并月•随着金业发展，这些老实人面临着上不去也下不来的尴尬，怎么办？猎头网上不去、下不來的尴尬张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却因为安排小俞的去向问题伤透了脑筋。两年前，市场总监张铁把小命从山东分公司的市场部调來总部担任主管职位。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。调过来希望靠他传帮带一批新员工。小俞过来以后，虽然工作勤勤恳恳，人缘和口碑都不错。但人家都反映跟着他学不到

2、东西，普遍认为小命就是适合当干事的，不太适合做管事的。张铁也观察到了小俞在执行层而的经验和能力很好，作为主管的管理技能一般。有时员工做的有偏差，他还是免不了抱起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，也没有什么很大的改善。小俞为此也很苦恼。他自己也承认不是个好主管，但回到一般员工岗位上，有点没面了；冋山东，那里市场已经稳定了，管理层不会扩张；在上海吧，就这样下去乂不甘心。小俞是张铁调来的人，这样让张铁也很犯愁！低潜力H低能力很显然，小俞属于低潜力的主管，他能力提升的空间相对比较狭小。什么是潜力？所谓潜力，其

3、实是“胜任史大或更髙的职业或工作小绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未來的工作需要而发展出來的特质与技能。在丁作中有时会把高能力和高潜力混淆，但是有时也会把低能力和低潜力混淆。爲潜力的员丁冇可能是低能力或是耒充分发挥能力，低潜力的员工也冇可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如小俞的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方而的发展潜力比较低。需要注意的是，不同的企业对“潜力”的标准和理解也人不一样。有些公可以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以

4、结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以小俞这类型低潜力员工，并非是除了目前职，位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。人才一旦放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么E去英他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。低潜力员工的发展路径对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作利发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。相对于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上

5、的优势，也有不同的途径町以帮助低潜力员工发展：1.丰富员工的工作内容与职责。如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。有一个非常资深的客户服务专员，己经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。们.是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的X户从最初的美国，慢慢到现在的徳国、法国和南非区域内人怎户的服务专员。2.帮助员工探索不同的工作领域。员丁不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还町以给员丁不同的工作项目來帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身

6、技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求。这种和自身工作不太相关的工作内容，是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。1.给予员工平行换岗的机会。在道康宁公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，rh于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。2.提供员工自由交流分享的平台。公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的

7、基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口來交流与分享，对员工Z间的发展与学习也是很有利的事悄。现在有不少的公司在做“交流午餐”、“下午茶时间”、“员工BBS”等，都是很有效的。明确两个问题作为任何一家金业，如果耍发展低潜力的员工，除了耍明确对“潜力”的耍求和标准以外，还要明确以下问题：1.员工是否在U前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出來的？有些员工在L1询的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿Z类的能力非

8、常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。乐來公司的市场部经理灵光一现，把她耍过來作了市场分析专员,皆人欢喜。案例中的小俞在原來的职位上冇突出绩效，但是体现出來的突出能力是和执行、沟通层而有关，而非人员管理。2.公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的和关