淮南为橘，淮北为枳

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1、三流派挑起管理咨询业战国时代从19世纪英国的土木工程咨询公司算起，100年间，咨询业不断发展壮大，服务领域广泛涉及到制造业、服务业和政府部门，行业的发展带动了一批咨询公司的发展，造就了今天世界上数家著名的跨国咨询公司，有人说，咨询业的发展过程实际是把组织内部的部分职能不断社会化的过程，尤其是企业正在把部分管理职能交给那些拥有理论基础、富有实战经验的外部专家来执行，这就是今天咨询业的主角——管理咨询。美国哈佛《企业管理百科全书》对管理咨询所下的定义是：“对现有的事业实行切实的诊断，并根据经营环境的变化，确定现有事业及未来事业结构的基本方针，最后根据方针来制定计划

2、并切实执行。”我们认为，以描述的方式来界定管理咨询更有助于对管理咨询的理解。首先，管理咨询的服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的；其次，它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识，而是实实在在的解决方案；另外，管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，基于企业的基础条件对企业管理的全部层面进行部分改造，或对部分层面进行全面改造。从20世纪80年代开始

3、，我国开始管理科学的实践。90年代，涌现出一批专业的本土管理咨询公司，跨国咨询公司开始大规模地进入中国市场。管理咨询在中国的发展经历了萌芽期、觉醒期，从2000年起，已进入成长期。伴随着新世纪的到来，管理咨询业在中国迅猛发展。这一阶段，与信息产业等相关行业相结合，ERP、CRM等管理软件被企业广泛接受，某些财务顾问、投资银行等专业机构也把自己的触角伸向这一领域。本土咨询公司逐步壮大，开始形成规模和品牌，尽管仍无法与跨国公司相抗衡，但已成为市场上一股不可低估的力量。“土”、“洋”咨询公司在投标中的激烈竞争时有发生，例如南航重组的战略规划就引来了9家本土公司和9家

4、国外公司的争夺，第1轮筛选就淘汰了10家，最终在6家国外公司和2家本土公司中间选择了一家著名的跨国公司。此时，中国管理咨询业已进入了“战国时代”，中国的客户也正在学会怎样利用这一竞争态势。那么，竞争的主体有哪些呢?我们认为，根据从业机构的背景，可以把他们分为三类：学院派——主要是以国内大专院校的学者、专家及其学生为基础的团队，他们一度成为本土管理咨询的主体。他们仍然倾向于理论研究，习惯为企业提供一些普适性方案。在一定程度上，这有悖于现实需求对管理咨询的期望。但是，他们在充当管理知识、管理观念的“传教士”方面的重要贡献是不可抹煞的。洋派——主要是进入中国市场的跨

5、国咨询公司，其动因是：一方面是中国市场的吸引力，一方面是为老客户在中国市场提供服务。我们认为海归派也属于洋派的一个分支，他们主要是海外归来的MBA毕业生、离开跨国咨询公司和外企独立创业的资深经理。他们都秉承着西方的管理理念和方法，有着成熟的业务模式。实战派——主要由富有专业理论知识和丰富的管理实践经验的团队组成。他们大多毕业于国内名牌大学，在企业中长期从事管理工作，在实践中对管理理论的运用有所感悟，部分曾经是跨国咨询公司的客户，受到先进管理咨询成果的启发。他们“在战争中学习战争”，操作中的主要理论和方法来源于多年的实践积累和学习。各派都有其鲜明的特点和优势，但

6、也存在着各种各样亟待改进的不足之处。“淮南为橘，淮北为枳”——我们不能不承认洋派在进入中国市场初期的水土不服。前一段时间，关于管理咨询最热门的话题莫过于某大型跨国咨询企业在给国内某著名IT企业咨询过程中遭遇重大挫折。洋派习惯于用头脑中的框架去整理事物，用他们既成的模式来给企业开药方，并得出解决方案，但是中国的企业有它自身的特点，在“整理”过程中常常表现为“格格不入”。在咨询过程中的表现就是中国的客户不能够把他们的方案转化为实际行动。“成功的管理是不能成功移植的”，他们丰富的案例库、专家资源有时并不能为客户提供增加值。学院派更多的是把管理咨询活动作为学术实践的一

7、种方式，尽管他们提供的是有偿服务，但是他们运作的模式是科研课题组式的失衡的团队架构，而不是公司制的。我们注意到很多学者也注册了自己的公司，但是公司从业人员的师生关系制约了咨询企业自身的正规化管理，往往不能够按照项目科学管理的流程来开展业务，那么咨询项目的成果也是不可控制的，不能保证方案的可操作性。项目的回款率充分说明了这一点，企业对于不能成功的咨询项目当然不会支付足额的合同款，学院派的弱点就是它的运作模式和出发点。实战派确实聚集了大批中国本土的企业管理精英，但是呈现出良莠不齐的状态。他们起步晚、资本力量薄弱、缺乏塑造品牌的能力。尽管企业中存在精英力量，但缺少相

8、应的资源吸引留住优秀员工，单靠精英人士