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1、OverallEveryControlandClear海尔集团公司是以青岛海尔电冰箱股份有限公司为主体,联合青岛电冰柜总厂、空调器厂等企业组建而成。95年7月青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔,集团日益壮大。海尔集团现有员工1.1万人，占地面积1万平方公里，建筑面积46万平方米,属国家大型一级企业，也是国内家电行业出口产品种类最多的企业。1995实现销售额43.4亿元,利润2.4亿元。海尔的发展中重要的一条是确定了坚持走质量效益型发展道路,创立中国家电的国际名牌的发展战略,坚持正确的经营理念,持续不懈地推进管理方法——OEC管理法,形成企业内部
2、的良性运转机制。一、OEC管理法OEC管理法也称日清日高管理法OEC是“OverallEveryControlandClear”的英文缩写,其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕、日清日高”。即总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管理凭效果,管人凭考核。OEC管理法包括目标系统、日清控制系统和有效激励机制。1.目标系统我们刚生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标,1992年海尔电冰箱股份有限公司通过ISO9001国际质量体系认证，1994年海尔冷柜总公司，海
3、尔空调器总公司又相继通过了ISO9001认证。从出口策略上坚持先难后易,产品先后取得了美国的UL、加拿大的CSA、EEV、德国的VDE、GS、TUV、中东的SSA、日本的S—mark,澳大利亚的SAA等认证。产品进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家。目前产品已了出口三十多个国家和地区。目标的实施,首先是将总目标运用方针目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。2.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。我们在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每
4、件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面,一是“日事、日毕”。即对当天发生的各种问题在当天弄清原因,分清责任。及时处理,保证目标得以实现。如工人使用的三E卡,就是用以记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”,即对工作中的薄弱环节不断改善,不断提高。“日清”控制在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清;二是职能管理部门按规定的管理程序,定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查。组织体系的日清控制,可以分为生产作业现场和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一个纵横交错的“日日清”控制
5、网络体系。日清的最关键环节是复审。在日清中我们重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题,随时纠正。3.有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。我们在激励政策上坚持的原则:一是公开、公平、公正。通过“三E”卡，每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资。二是要有合理的计算依据,我们提出了“计点到位,计效联酬”的分配原则,基本解决了员工心理不平衡问题,极大地调动了员工的工作积极性和主动性。在激励的方法上,我们更多地采用即时激励的方式。如在质量管理上我们利用质量责任价值券,对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。激励的目标,是向自主管理迈进
6、。一是我们在企业不断强化“人人是人才”的观念。通过公开招聘竞争上岗的形式,发现人才和促进人才的流动。如从1988?年以来有450名大学生在经过实习后,通过竞争招聘上岗,但也有7名学生曾落聘,从事工人岗位。而有50多名工人则通过招聘走上管理岗位。二是我们通过实行“三工并存,动态转换”的政策(三工即优秀员工、合格员工和试用员工),促进了人员素质的提高。第三,自主管理班组是我们向自主管理过渡的实验田。我们实行了班组升级制度,即把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组。另外,我们还通过设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖和以职工姓名命名小改小革
7、等形式,对职工进行精神激励,使每个员工都感到自身价值的存在。二、OEC管理的主要理念其一:高点起步,确立名牌战略1984年我们作为全国几乎最后一家冰箱定点厂,在落后的情况下,审时度势,提出了坚持走质量效益型发展道路,创立中国名牌的发展战略。名牌不能自我标榜,它是市场竞争的结果。为了体现争创名牌的决心,1985年,我们曾当众砸毁76台不合格冰箱。1988年,凭借一流的产品质量我们获得中国冰箱史上第一块金牌。1989年市场疲软,而海尔产品提价10%仍供不应求。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查,海尔产品以8个“+”的得分?夺得第一
8、。名牌战略在国内、国际市场竞争中获得成功。其二:否定自己,创造市场国际市场一体化,要求我们具备强烈的竞争意识。企业经营目标就要紧紧贴近市
