公立医院全面预算管理方案

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1、公立医院全面预算管理方案公立医院全面预算管理方案　　全面预算管理是医院财务管理的核心和基础，是规范财务管理的重要手段。然而我国医院的全面预算管理工作却普遍比较薄弱。首先，由于医疗卫生事业改革还在逐步试行中，加之现代医院长期受计划经济的影响，医疗机构大多承袭了计划经济时代种种落后的管理体制的弊端，而且医疗的目标又不能如企业一样仅仅追求经济利益的最大化，还有其社会目标需要实现。再者，由于医院和企业在会计制度、业务类型和机构设置等方面存在明显的不同，虽有许多医院相继开展了全面预算管理工作，但在实行过程中遇到了诸多问题，甚至部分环节没有效果。一般医院是重决算，轻预算，预算管理的重点又是收入预算和支出

2、预算。如根据支出预算确定人力成本、药品、材料、管理费用等预算，预计收入支出汇总表、资产负债表和现金流量表，与医院长期战略保持一致。同时，作为事业单位，医院的预算是要上报相应财政部门批示的，但财政部门的预算时间一般比医院的预算时间偏早，导致二者的预算不能有效衔接。因此如何实行真正意义上的全面预算管理，合理配置资源，提高卫生资源利用效率，提升医院的竞争意识和管理意识，增强医院的核心竞争力，已成为摆在医院管理者面前的重要问题。　　（一）建立预算执行情况分析制度。　　医院全面预算考核主要由一系列的财务指标构成，应当定期进行。对预算的执行应分析原因，考核得失，并作为奖优罚劣、奖勤罚懒的重要依据。　　对

3、于每季度召开的预算执本文由.L.收集整理行分析会议，由医院预算管理办公室负责，对预算执行的情况全面掌握，预算执行存在的问题及时了解，对预算执行存在问题的解决方法和确保预算完成的措施进行研究。完善预算执行情况差异分析，自上而下滚动调整预算考核指标，对未达到预算目标的考核对象实行相应的惩戒措施。　　（二）引入非财务指标对预算考核评审的机制。　　公立医院作为执行一定社会福利职能的经济实体，由于其带有明显的社会性，在衡量经济效益、注重单位价值的同时，医院的效益不仅仅体现在收入上，更多的是体现在保障国家财产、维护人民健康、促进地区经济建设等社会责任上。因此，医院全面预算考核指标的设计不能仅限于以经济指

4、标为中心，还应当切合医院的实际，如医疗质量、行风建设等也应作为重要的考核评价指标。　　引入非财务指标的评价，也是对预算考核体系的一种补充与完善，比如医疗质量指标、服务指标、安全指标、行风评议、群众满意度等等。通过把财务和非财务指标结合起来加以应用，可使预算分析更加全面，把医院的短期利益和长期发展结合起来，可得到更加准确的评价，弥补了预算指标分析的不足。　　（三）重视人力资源的合理运用。　　预算管理的核心是财务管理，财务部门在整个预算管理中起承上启下的作用，因此要求负责预算的财务人员除了精通本身业务外，还必须了解诊疗过程以及诊疗业务相关的各种管理知识。　　同时，各临床医技科室主任和职能科室主任

5、除了对自身的专业业务非常精通外，还必须有一定的经济头脑和管理理念，因此，全面预算管理需要执业部门负责人和管理部门负责人们互相学习，成为一种复合型人才。　　（四）把握医院职能科室全面预算的重点。　　医院职能科室全面预算管理，作为医院全面预算管理工作的一部分内容，由于医院职能科室自身存在的唯一性，不同于临床医技科室的相对统一，为编制、实施、分析和考评各职能科室预算方案的带来较大的难度，在实施中也存在一定问题。作为一家综合医院，其职能科室应具有的职责主要有行政管理、财务管理、人力资源管理、医疗质量管理、科研管理、后勤保障、安全管理等，它们的职责各异、任务不同，互相之间既有区别，又有联系；既有共性，

6、又有个性；工作中既能独立履职，又需协调合作，因此它们的工作性质、人员配置等都各不相同，由此而产生的管理成本、预算内容也有所不同，如总务科支出的保洁费、设备科支出的维修材料费、科技科支出的科研经费等等，这些费用还具有不可比性，而有的费用还受到政府指令性、或不可抗力等因素的直接影响，预算执行符合率存在相当程度的不可控性。　　加之，医院全面预算管理的重点与医院职能科室全面预算管理的重点有所不同，前者是控制医疗和药品的成本支出，因为临床和医技科室完成了医院所有的业务收入和80%的成本费用支出，降低消耗，对医疗和药品加强成本控制；后者则是控制纯消耗性支出费用的管理，因此，尚未引起医院管理者的高度重视。

7、但这些纯消耗性的支出费用，对于一所大型综合性医院而言，并非小数目，且随着医院规模的不断壮大，其数字将会越来越惊人，相信也必将为医院管理者留下深刻的印象。　　综上所述，尽管医院全面预算管理执行存在一定的困难，但我坚信医院全面预算管理的执行，必将促使医院实行真正意义的全面预算管理，达到全院上下统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，有效地降低就医成本和运营成本，确保医院核心竞争力的提升，切实向群众提供低廉、便捷