从技术人员转型为管理人才-讲课版

《从技术人员转型为管理人才-讲课版》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、技术人员转型为管理人员角色定位人生有三个最基本的决定你依靠什么生活你的生活目标是什么你的人生目标是什么认识自己？？课堂练习-----沟通中推销自己游戏:姓名介绍传递价值成就卓越使学员初步了解从技术转型管理的目的；使学员了解从技术转型管理的一些特征；使学员掌握从技术转型管理的差异点；管理员必要的工作技能。培训目的目录1、技术人员转型的趋势2、行业中技术人员的特征以及失败原因3、技术人员与管理人员的工作差异分析4、管理人员必备的管理技能测评从技术人才转向管理人才需要哪些素质？今天我们在一起是:这年头不学点东西咋混哪！从技术人才转向管理的成功实例世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身今天的比尔，

2、不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。著名企业家顾雏军——学者出身在创建格林柯尔集团前，顾雏军先生曾经在天津大学任教，致力于热力学及制冷工程研究，是格林柯尔制冷剂的发明者和专利拥有人。顾现在是格林柯尔集团董事局主席兼总裁、广东科龙电器股份有限公司董事长，是一位长袖善舞的商人和企业管理专家。从技术人才转向管理的外部因素许多管理职位需要专业人才要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某

3、个专业领域的行家。专业领域不断细分社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。专业人才渴望成功的观念“学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。第一，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。从技术人才转向管理的内部因素管理型有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。专家型专家型的人才通常

4、对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。“技而优则管”，许多管理者并不是学管理出身，而是由出色的专业骨干（营销、研发、工程等）提拔到管理岗位上来，常常不能成功地实现管理角色的转变，管理者忙忙碌碌，陷身于具体的事务工作中，无暇顾及真正重要的、应该做的工作！不能在管理工作中主动自觉地履行管理的核心职责和关键任务，从而导致管理低效。很多经理人是部门中原技术能力最强的人，好象能够解决任何问题，而且从来不会被任何工作上的问题

5、难倒，对技术还有偏爱性，不愿意放弃手艺重业务、轻管理：碰到技术难题会迎难而上，忽视对人的管理及关心技术出身的人比较关注细节，凡事事必亲躬大部份没有参加过管理类培训，管理经验从实践中来，管理技能提高不快自己的成长经历。。。。。。技术人才的特征技术人才从优秀迈向卓越的过程角色转化：作为一名技术人才，要认识到进入管理者行列的那一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您所领导的团队集体创造的业绩上。但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣

6、扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着公司的稳定发展与成长。作为管理人要建立全局意识，理解管理角色定位，理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，树立正确的管理理念，建立完整的管理知识技能体系架构，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题。成长为优秀的管理者，从优秀走向卓越！目录1、技术人员转型的趋势2、行业中技术人员的特征以及失败原因3、技术人员与管理人员的工作差异分析4、管理人员必备的管理技能部分导致技术转型失败的原因未能发展专业技能缺乏管理的技能缺乏管理的素养缺乏管理者应有

7、的特质以过程为主不习惯授权自我意识强技术上的自我保护处事风格单纯测试表部分导致技术转型失败的原因导致技术人才转向管理失败的因素－案例王明是某公司新任区域经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的