制造业信息化误区之剖析及对策

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1、制造业信息化误区之剖析及对策

2、第1内容显示中前言自从国家作出“以信息化带动工业化”的战略决策以来，信息化在我国国民经济中的地位更加突出。作为我国国民经济重要主体和支柱的制造业也正抓住这一时机，充分运用信息技术促进产业升级和结构调整，以推动我国制造业实现跨越式的发展。总结多年来制造业实施信息化的历程，有过成功，也有过失败，留下了很多值得借鉴的经验，在本文中笔者列举了我国制造业信息化过程中出现的一些误区，分析了制造业信息化的现状和特点，明确提出了针对我国制造业信息化的十大对策。运用信息化改造传统产业在西方

3、国家已经走过了一条漫长的道路：从20世纪60年代的物料需求计划（MRP），到七八十年代的制造资源计划（MRPⅡ），再到90年代的企业资源计划（ERP）以及供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM），历时近40年的时间。可以说，企业管理信息化已彻底改变了企业特别是跨国公司的管理方式，极大地提升了企业的市场适应能力和竞争能力，成为企业参与国际竞争的必备利器。自20世纪80年代以来，我国部分优势企业（其中大部分为制造企业）也纷纷引入国外信息化的理念和思想，针对企业生产经营中存在的资金散乱、周转缓慢、信息失

4、真和监控滞后等薄弱环节，在积极利用现代信息化技术，建立信息化网络系统，集成和综合企业的信息流、资金流、物流以及工作流，实现资源优化配置等方面，做了大量探索和实践，并取得了积极的成效。据不完全统计，通过实施信息化，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度，实现了资金的集中管理和有效监控，减少了决策的盲目性，大大提高了企业管理的效率和水平，一般能使劳动生产率提高10%～30%，库存降低30%～60%，流动资金周转速度提高了60%～200%，新产品开发周期缩短70%，报表周期缩短90%

5、以上。但是由于环节多、难点多，我国企业面临的困难和阻力就更大，我国制造业实施企业管理信息化就犹如一场深刻的企业管理革命，不可避免地涉及到观念、机构、流程、机制、习惯的改变和企业内部各种利益的调整。在不少企业取得成功的同时，也有很多的企业走了弯路，遭遇了失败。而更多的企业则尚在观望，惧怕风险，裹足不前。总体来看，我国制造业实施信息化必须认真面对以下三大亟待研究解决的问题。一、制造业信息化常见误区1．实施信息化必然能提高企业的管理水平经过40多年的发展，企业信息化技术（包括先进计算机技术、网络技术和管理信

6、息技术等）已经非常成熟，全球500强企业有超过80%实现了信息化管理，这说明信息化技术是提高企业管理水平的必然途径，但不是唯一的途径。信息化只是提高企业管理水平的一个环节，不切时机地实施信息化反而会成为企业的累赘。2．信息化是面子工程，是上级领导的要求在我国绝大部分企业，尤其是国有企业，很多领导并没有意识到信息化对于当今经济社会的影响和冲击，只是认为信息化是很时髦的词汇，实施信息化只是因为其他企业都做了，或者可以作为自己的一项政绩和功劳，是可以向上级领导汇报工作的面子工程。试问，这样的领导如何主持信息

7、化工作的实施和开展，这样的企业实施信息化又怎么会有成效呢？3．用信息化来救命，来冲喜这是一种普遍现象，一些企业资金运作不佳、人心涣散，管理者希望通过实施信息化来改变现状，其实为期已晚。由于企业机制问题造成了内外严重矛盾，或者由于投资方向的根本错误，产品根本没有市场生命力。企业没有经营效益甚至处于亏损状态，缺乏比较稳定的经营环境，想靠信息化来“冲喜救命”是不大可能的。此时实施信息化反而分散了企业领导的注意力，不能把握改变企业困难状况的核心问题，往往加快了企业的衰退。4．“一把手工程”挂口头信息化是“一把

8、手工程”，但是某些企业领导却仅把“一把手支持”放在口头上，而把所有事情交给外包方或信息中心来完成。自己在动员大会上出出席，在领导小组上挂个名，认为不需要自己参与实际的信息化工作，认为那是技术中心和信息中心的事情，只要保证“要钱给钱，要人给人”就可以了，其后果必然使整个信息化工作进程不畅。5．只要是IT集成商就可以做企业信息化千万不要以为凡是IT集成商都可以做企业信息化，我国制造企业数以百万计，涉及的范围极其广泛，企业组织结构各不相同，内部管理环节多，管理模式差别更大，没有一个标准可供参考，任何一家制造

9、企业都会有自己的一套经营管理模式，如果IT集成商不能充分了解该企业和行业的情况和特点，不了解该行业的变化和发展，就最好不要轻易让该IT集成商参与企业的信息化工程。否则仅仅信息化基础数据的准备工作就会把整个企业信息化工程搞得混乱不堪。6．信息化是交钥匙工程，企业只需配合就行以往总认为信息化是交钥匙工程，企业处于从属地位，只需做好配合工作就可以了，这样的想法和做法都是错误的。如果企业在信息化实施过程中不能充分参与其中，不能根据企业的实际情况随时更改信息化的标