企业集团财务管理的模式框架

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1、企业集团财务管理的模式框架　　作为一个企业集团，成功的财务管理模式对于及时取得有用真实可靠的财务信息，分析预测经济前景，为决策层提供充分的依据，并做出正确的决策起着十分重要的作用。但从国内许多大集团的现状看，目前还没有形成一套系统的、较完善的企业集团财务管理模式。因此，研究并推行一套完善的企业集团财务管理模式迫在眉睫。　　一、现行的企业集团财务管理模式存在的弊端　　1.财务管理的原则界定不清。　　2.注重零散的、片面的管理，而不是系统的全面管理。　　3.强调分权管理，但划分不细。一方面形成财务管理的阴影区；另一方面不能及时准确反馈信息；三是没有集

2、权的中心，导致各行其是，不能全面总结教训和推广经验。　　4.管理层次不健全。虽然划分了管理层次，但各层次的管理本身只限于点和线，不能完成管理循环的闭合。　　二、企业集团财务管理的模式框架　　笔者认为管理机构的关键是看职能，即职责范围怎样，应该管什么，管理是否到位。企业集团财务管理一般可划分为以下四个管理层次：　　1.集团的财务管理：这是最高层次，是企业集团财务管理模式最重要的环节。一般地说，企业集团本身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集

3、团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。　　对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。　　投资的管理。包括企业集团对子公司及对外的投资和子公司对孙公司及对外的投资。这是集团财务管理很重要的一个方面。因为企业集团的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提

4、供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运际，制定出一套具体财务制度，并实施落实。　　单一子公司的财务管理体制一般有较好的、现成的目标管理模式可循，在此不作赘述。　　3.车间商场及班组柜组的财务管理。这两个层次，主要肩负的是成本费用的归集计算、原始记录的整理及商品的现场管理等任务，这一方面也有较好的现成的目标模式可循。　　集团财务管理“管什么”的问题已基本搞清楚，那么怎么管呢？对此，可归纳为如下几点：　　1.机构设置及职能划分：根据实践经验，一般可以这样来设置机构：上层为财务中心，然后为财务管理处、投资管理处、结算处、会计

5、核算处、综合办公室等五个处室，再后为各子公司的财务部门，最后为车间(；商场)；和班组。这种划分把审计处从财务中心分离出来，独成一体，并充实力量，加强对财务中心及各子公司财务部门的监督，直接对总裁负责。　　各部门的职责划分：　　财务中心：由总裁直接抓，设1—2名财务管理经验丰富、会计业务精通、整体素质较好的高级会计管理人员具体负责，领导、组织、协调五个处室和各子公司的财务管理工作。　　财务管理处：负责集团经营计划的编制和各子公司有关计划的细划调整、资金预算具体指标的综合核定、资产的管理和收益的分配，财务报表的合并与分析及财务管理制度的拟定等。这是财

6、务中心的核心部门，既组织集团的财务管理工作，又指导、控制和考核各子公司的财务管理工作。　　投资管理处：负责企业集团和各子公司的资本运作，提出运作项目或对子公司提出的项目作出科学的可行性分析，并具体实施落实和检查落实的结果。　　结算处：依据财务管理处的资金预算向外筹措资金，并依据资金计划发放贷款，办理开户子公司相关的资金结算等。　　会计核算处：负责企业集团的费用核算，并指导各子公司的会计基础工作等。　　综合办公室：负责财务中心内勤及其他事务性工作，并负责各子公司会计人员资格认定及管理等工作。　　以上各机构的具体职能的界定也是一项系统工程，需要在实际

7、工作中认真研究，不断完善。　　2.研究、制定一套系统的管理制度和规定，并建立一套完整的、切合实际的、可操作的指标体系。　　3.完善监督检查体制。笔者认为，可在财务管理处下设一个分支———“督查科”，配备精干的、有经验的、业务素质好、政治修养高的人员，对子公司行使“财务总监”的职责。　　4.建立报告制度。　　5.建立考核制度。先确定应考核的内容，再确定如何量化考核，建立一整套系统的切合实际的指标考核体系。　　总之，企业集团财务管理模式的建立，是一个科学的、系统的工程，我们应切实重视，作为一个重要的课题来研究。这对企业集团的发展，必将起到不可估量的推

8、动作用。　　财务总监应该做好企业集团财务管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值