南孚遭遇国际化 实施六西格玛推进信息化

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1、南孚遭遇国际化实施六西格玛推进信息化

2、第1内容加载中...国际化的道路各不相同，但对企业管理提出新要求是一致的。人治是我国不少企业的管理特色和优点，而在国际交往过程中，规范的现代企业管理更为国际友人所看重,这就少不了要用信息化手段提高管理水平。由于国际化外在的推动，企业更容易打破企业固有的利益格局对信息化造成的阻力。因而，国际化的一个意外收获是，推动了信息化的步伐。走进南孚，几乎看不到国际企业的影子！在具有浓厚民族气息的南孚正门旁，是“振兴民族工业，争创世界名牌”几个金色大字。在办公楼前有一个宣

3、传栏，是中国共产党三个代表的宣传口号以及对2005年先进集体的表彰。在办公楼二层有一个展览厅，那里摆满了各级政府授予南孚的荣誉。这一切都是一个国企的典型作风，怎么看都不像一个国际化的公司。其实，细心的参观者会发现一些国际化的蛛丝马迹：在展览厅里有一张董事会开会的场景照片，在最显著的位置是一位外国人。是不是南孚的主人早已换了？的确，现在控股南孚的是日化巨头宝洁。就是在南孚生产车间工作的员工也不会想到，他们正在生产的电池和飘柔等洗发水一样，都是同属一个大股东的产品，更不会联想到工作方式的变化是因为股

4、东变化引起的。然而，随着控股方的改变，一场管理变革也自上而下开始了，信息化作为提升管理水平的重要手段备受南孚高层重视。靓女出嫁也有烦上世纪90年代，在经济学家厉以宁靓女先嫁思想的影响下，大江南北掀起了一股吸引外资的潮流。各地政府纷纷找出当地效益好的企业，吸引外资加盟。不论是锁定南平，还是圈定更大范围的福建，南孚毫无疑问都是一个靓女。在1991年，南孚的销售收入还只有1750万元，到2002年就达到71751万元，短短的十来年增长了41倍。飞速发展中的南孚，成功出嫁。1999年南孚走上中外合资的道

5、路，2003被吉列公司收购，2005年宝洁公司控股吉列，从而南孚成了宝洁旗下的公司，也成为一个真正的国际化公司。按照当时的说法，吸引外资的一个重要目的是为了学习国外先进的管理经验。南孚能够获得每年近4倍的增长，在管理上也有其独到之处。那么，作为靓女出嫁的南孚，在管理上是否能够满足洋老板的要求呢？这要从南孚原有的管理模式说起。南孚的管理模式与南孚的成长经历息息相关。在上世纪80年代末国企改革号角声中，南孚的前身南平电池厂的厂长陈来茂被“松绑放权”，走上创业的道路。他认为，企业要抓住机遇有三要素——

6、敢冒险、决策快、行动快。这个思想引导南孚走上了一个快速发展的道路，也主导了当时南孚的企业管理。这是一种典型的创业阶段的管理模式，强调创新，突出个体能力的发挥，强化个体的重要性。在企业日常管理上，以人治为主，对管理上的规范不够重视。这和洋老板所要求的规范管理不相适应，成为靓女出嫁后的一个问题。南孚现任首席执行官丁曦明说，被收购带来的一个好处就是对管理要求提高了。宝洁会把南孚的管理模式，跟同在中国的金霸王、吉列等做比较，提出各种规范管理的要求。按照规范管理的要求，要对企业的一切经营行为做到事先的计划

7、，事中的控制，事后的分析、考核以及对未来的预测，企业的各项经济行为要流程化、规范化，从而达到全过程的有效管理。事实上，南孚当时的管理现状和这个要求还有一些差距，主要表现在供应链管理和生产制造两个方面。在供应链管理上，对经销商管理混乱，甚至没有一个比较完整的客户档案。更麻烦的是，库存与车间、销售等环节脱节。在生产制造方面，主要问题是生产与计划相脱节、用料变化与领料脱钩。靠什么来缩小管理差距呢？信息化作为提高管理水平的重要手段被突出出来。南孚信息中心主任朱文辉认为，企业信息化建设的过程也是企业管理水

8、平改进提高的过程。一条设计合理、分工明确、责任清楚的虚拟管理流水线，能够较少受到人为因素的影响，能够将一些管理制度固化。正是在这种情况下，2002年南孚与用友签订了U821合同,开始实施财务供应链业务一体化，并于2005年12月升级到U861，实施生产制造系统。强势领导与规范管理这两者似乎有着与生俱来的矛盾。强势领导总借口尊重实际情况，而打破规范管理的条条框框，认为只有这样才能提高效率。而规范管理总想把所有人纳入到约束范围之内，包括强势领导。在我国不少中小企业，都有一个强势领导。这个领导可能是企

9、业创始人，也可能是为企业作出了巨大贡献的人，他们一个共同的特点就是在企业具有极高的威望，可以一言九鼎。在企业一定时期，特别是在创业阶段规模不大的时候，强势领导可以充分发挥个人能力和从业经验，处理得当的话，往往可以引导企业走上一个快速发展的道路。在这个时期，规范管理不为人所重视，被认为是效率的克星。企业发展到一定规模时，强势领导对一些新情况感到恐惧，他发现企业很多事情失去了控制，不在自己的掌控之中。其实，随着员工数量增多，员工与领导直接接触的机会变少，领导很难依靠个人威望约束员工行为。规范管理尽管