总部绩效考核体系运行检讨

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1、总部绩效考核体系运行检讨绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。06销年总部推行以KPI为导向的绩效管理体系，现在谈是否达到预期的效果为时过早，且责任也并不只是一套体系所能完全承担的。管理是实践科学，方法和技术要与现实的管理环境所匹配。根据前期的试运行反馈及数据分析，已经暴露出一些问题，本着边推边改进，发现问题立即解决的精神，整理内容如下：检讨一：绩效考核的目的是否与最初的根本出发点吻合？分析：三个月的考核下来，绩效考核的目的在执行过程中似乎已经发生了变化，偏离了原来

2、的方向，已经单纯的变成防止人员偷懒的手段和分配奖金的依据。很多管理者都忽略了我们提倡以KPI为导向的绩效管理体系，本身最重要的目的是为了推进组织的目标的不断分解与执行。每个阶段公司的经营重点从部门到模块直到个人都要清楚并能及时有效的分解，从而不断的更新我们的KPI考核指标，辅之以考核的手段，推进所有工作的完成。说到底，实现组织的目标才是绩效考核的根本出发点。改善：目标发生偏离直接的后果就是绩效考核体系流于形式，沉下去不见踪影。解决问题首先分清责任，体系支持部在过程之中监控力度不够，对指标体系的改进缺乏强大的推力。各部

3、门直接参与考评的管理者对人的管理还大于对绩效的管理，对绩效考核的认识不够主动。因此建议如下：建议一：体系支持部对部门与中层干部的考核应增强其对团队绩效管理的比重，比如部门KPI指标的达成率及更新情况等，以此推动各级管理者不断关注组织目标的贯彻与执行；建议二：定期（季度）要求部门及模块的管理者提交关于部门与模块绩效管理提升的报告，内容包括KPI指标的维护，员工绩效改进的状况等等。不仅可以监控部门绩效管理的状况，更重要的是可以提升管理者的绩效管理意识；检讨二：现在谁是绩效考核的直接责任者？分析：谁对绩效考核应该负责呢？很

4、多人潜意识里都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了

5、解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。现阶段的状况是主体的缺失，考核表格内特意留出的空白没有管理者的评价与指导，只有简单的分数，即使是这些分数是否有对应的工作记录来证明也是未知数。当员工忐忑的把考核表格交给自己的主管时，他期望的不应只是几个数字，而是获得有内容的评价，这样的交流会让员工清楚的知道自己的不足或成长，对于改善员工绩效是有切实的促进作用。对于整个组织传播高绩效的管理文化更有不可低估的作用。建议：所有参与考评的管理者在制定绩效计划时要与员工充分沟通

6、，只让员工自行制定计划只能说明主管不了解其工作状况或者对模块工作没有整体计划，主管更不能完全代替员工制定考核目标。员工制定绩效考核目标主管一定要审核，对其指标内容、权重、考核标准要和员工沟通进行确定。人力资源部之后将进行问卷调查或抽查，对不规范操作的考评人要给予通报批评。在制定计划之后管理者更要与员工保持沟通，辅导其改进绩效，在进行考核时要有的放矢，能够给出建议或者指导，以此保证一个绩效管理周期的合理完成。检讨三：对员工绩效是否通过量化的方式进行考核？分析：绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如

7、何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。现阶段我们已经初步建立起了各部门各岗位的KPI指标，从表面来看已经完成了量化，问题在于这样的量化是否能够考核，即保证考核数据的收集。如果设定的考核指标是量化的，但无法在后期收集相关数据，这样的量化没有意义。改善：全面检讨各部门各岗位的KPI指标体系，不仅要将组织目标完全分解下去，更要把指标的量化和考核的量化结合在一起。对于优秀的模块或部门的KPI体系要作为标杆。

8、检讨四：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中分析：目前的员工绩效考核结果受制于集团的相关政策，无法独立设计，直接运用到的是季度绩效奖金的发放，但问题仍然很大：S、A、B之间的绩效奖金差距不大，因为员工薪资级别不同，其所受的考核结果的影响被屏蔽，比如3500元的薪资，其评定结果如果是B，绩效奖金为1750元，3000元的薪