长虹信息化的七彩之路

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1、长虹信息化的七彩之路

2、第1.lun的RS/6000S7A服务器，建立了以SAP公司的ERP(企业资源计划)为主的管理信息系统；与重庆博恩公司合作建立了覆盖全公司的OA(办公自动化)应用系统；与海关合作，实现了加工贸易联网监管；自行设计建立了公司网站和互联网应用系统，疏通了长虹与外界的沟通和交流渠道。　　以上的成果，遵循的是长虹CEO倪润峰所确定的“总体规划、分步实施”的信息化策略。　　平台加系统构建信息化　　据长虹集团计算机信息管理处任宗贵介绍，从20世纪80年代末开始，长虹先后利用3、CISCO等公司的网络

3、设备和SUN公司的服务器，在全公司范围内自主建立了30多个局域网络和相应的应用系统，开发了销售管理、财务管理、计划采购、库存管理等业务系统。1997年，在以CEO倪润峰任组长的信息化领导小组的领导下，长虹立足“总体规划、分步实施”的实施策略，与联想公司进一步合作，投资数千万元建立企业级的内部网络体系，为企业信息系统的应用打下了坚实的基础。　　为了提高设计质量，缩短开发周期，长虹在90年代初就加大了计算机辅助设计的投资力度，先后引进HP、SGI、SUN、PAQ、Dell等国际知名大公司的图形工作站，购买ZUKE

4、N的CR3000、PTC的PRO/E电路设计软件进行电路设计，购买Alias工业设计软件进行工业造型设计及UG的三维结构设计软件进行结构设计，现已成功地应用于电视、空调、视听等主要产品。为了使设计软件更加易用，长虹还组织力量对设计软件进行了二次开发，建立了近500个原理图、常用元器件库符号选择菜单，各种原理图符号均以图形形式显示在屏幕上供设计师选用；建立电原理图符号库约1000个、印制板元件库约6000个、元件属性文件3000多个，形成了具有长虹特色的CAD/CAM软件。　　通过论证，长虹于1999年引进了德

5、国SAP公司的SAPR/3系统，并聘请SAP中国公司作为该项目的实施伙伴，实施了财务管理、销售与分销、采购和库存管理、售后服务管理等模块，并于2000年7月16日一次切换成功。　　随着长虹集团国际化战略的全面实施，为扩大产品出口，长虹启动出口加工贸易，并于2000年8月启动加工贸易海关计算机联网监管项目。他们利用SAP的ERP并与成都西信顾问公司合作，建立了监管信息系统。该系统的建成，使长虹产品出口的通关效率大大提高。　　另据介绍，长虹的OA系统是一套基于LotusNotes平台、采用浏览器技术，具有长虹管理

6、特色的综合办公自动化系统，共计20余个模块。该系统不仅满足了公司日常办公中公文流转的需要，而且致力于系统间的整合，将公司的实质业务纳入其中，实现了与ERP系统的数据集成，对业务流程(主要体现在项目管理、设备管理、人力资源管理等模块)进行了优化和改进。　　企业信息化鲜花结硕果　　任宗贵说：“企业信息化为长虹带来的效益是明显的。”　　长虹通过CAD/CAM、ERP和OA系统的实施，规范了产品设计行为，较好地实现了物料编码、成本和价格管理、供应商和客户管理等数据标准化，发现并清理了职责不明、管理不到位等问题，使企业

7、管理基础更加完善。他们通过企业信息化各项目的成功实施，对现有业务进行了认真分析，解决了业务流程中业务重复、衔接不明等长期存在的问题，按照“简单、清晰、增值”的要求，简化了不必要的管理环节，打造成以流程为核心的管理生产线。　　长虹还通过企业信息化，实现了信息共享和业务集成。以产品的销售为例，销售人员在ERP系统中完成一笔销售业务，由此带来的库存变化和财务信息将同时提供给仓库管理和财务部门，以便及时进行相关的库存管理活动和财务处理。同时，长虹通过随时监控库存变化，根据市场制定生产计划，降低库存风险，并在ERP系统

8、中启用了信用管理功能，对不同客户制定不同信用政策，由此有效地控制了坏账风险，减少了库存和资金风险，并及时对客户的服务请求予以响应，对服务的全部过程进行监控，提高了客户满意度。　　投资1亿元深化信息化谈及企业信息化，任宗贵认为，信息化过程中供应商(合作伙伴)的选择是非常重要的，不但要考察其实施经验和能力，更要看其主要领导人的工作作风，在选择国外产品时更应该注意售中和售后成本。　　据任宗贵介绍，在今后的两到三年内，长虹计划再投入1亿元人民币，围绕电子商务的建设继续深化信息化的建设。　　任宗贵介绍说，长虹将建立包括

9、外地机构在内的企业双路网络平台，并在现有ERP系统的基础上，整合企业产、供、销、人、财、物资源，实现内部信息共享，从设计、采购、生产到销售将形成完整的业务链和价值链管理。同时，长虹将建立覆盖整个业务链的SCM(供应链管理)系统、CRM(客户关系管理)系统，以及物流管理信息系统，以更有效地管理客户和供应商资源，健全物流管理、配送体系，完善营销平台。　　他们还将在海关联网监管信息系统的基础上，建立出口业