构筑“顶层设计”蓝图

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1、构筑“顶层设计”蓝图战略定位和商业模式的选择；组织架构和经营体制的优化；企业管控和运行机制的建立。建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。战略定位和商业模式的选择在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情况下，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清晰的商业模式。业主需求应被视为价值链上的关键环节。向提供整体解决方案延伸。整体解决方案的本质，是以业主需求为

2、导向，由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为体的整体解决方案。就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型，打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司。大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。通过新商业模式构建多层次、多维度利润，如通过建筑工业化获取制造环节利润，通过供应链体系获取采购收益。向提供整体解决方案延伸，可供参考的要点包括以下几个方面。一是成立

3、工程建设产业基金。针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势。二是打造咨询服务，建立新壁垒。围绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目。三是整合优化供应链，优化从战略（集中）采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。四是锁定工程项目终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式。大力推进国际化发展。国际业务的

4、健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础，，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务。应在拓展国际业务的同时，注意加强风险管控，避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。打造产业投资与实业控股集团。改变内生式发展思路，向工程建设整体解决方案提供商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力，重点发展城市建设与运营、资源开发与运

5、营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，发展实业，适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。组织架构和经营体制的优化组织结构扁平化。结合战略定位与商业模式发展，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面。但从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司

6、的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。针对不同业务，大型建筑企业可灵活采用“集团总部一子企业一项目部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部一事业部一项目部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部一指挥部一项目部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部-项目部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）。经营体制规范化。大型建筑企业应根据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制。以目前普遍采用的“集团总部一子企业一项目部”模式为例，其

7、经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。在大型建筑企业集团总部层面，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子企业作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应责任。集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位，子企业运作顺畅、运行效率高，项目部高效执