中国企业战略回归之路

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1、中国企业战略回归之路

2、第1...　　我们联系到了此书的之一、全球著名战略咨询公司贝恩咨询公司合伙人兼战略咨询业务主管克里斯·祖克(ChrisZook)先生，他对《中国企业家》表示，“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。”　　他列举了一些新近发生在欧美的例子，比如戴尔公司前段时间从消费电子领域撤出，为了就是更加集中于核心业务PC；罗氏公司出售了其维他命与营养业务，这使它能更加集中于药品与生物学领域；美国运通最近从资产管理业务中抽身，从而能全力打理其信用卡与支付业务。　　由此看来，关

3、于刘永好们的“回归”，并不是一个单纯的本土话题，它一方面固然表现了中国企业家这个特殊群体由昔日“机会驱动”走向“战略主导”的迹象，但另一方面，正在回归主业的中国企业家们无意中契合的，是一个世界范围内的、长期性的商界课题。　　脆弱的第一　　先且不论新业务拓展情况如何，“后院失火”、发家业务老大地位不保是这些企业回归的直接压力。　　以新希望为例，近几年其饲料业务基本停止了扩张，从上市公司新希望(00876)的年报看，2004年，新希望饲料销量首次出现近于零增长情况；与此同时，几乎一夜之间在全国各地冒出的数

4、十家规模相当的饲料企业直接冲击着新希望在业内的领导地位，比如湖南正虹与湘大、四川通威、江西振邦、广东恒星、山东六合等等，其中六合的规模甚至已经超过新希望。　　刘永好之兄刘永行的情况也差不多，2000年左右，饲料产量本来已达到300万吨，在北方片区的市场占有率为2%-3%，但刘永行表示一味扩张不利于企业健康，故暂停在饲料业的扩张。根据刘永行提供的整个大希望(包括新希望刚收购的六合)现在饲料年产量为900万吨的数据，东方希望2004年的饲料年产量应该也就在400万吨上下，由此算来这五年销量复合增长率仅约5

5、%-6%，增速远落于六合等企业之后，市场份额下滑可想而知。　　再看联想。2001年联想开始多元化扩张时，其在中国PC市场的份额还高达30%以上，而戴尔市场份额尚不足5%；但到了2004年初时，联想的市场份额已经下跌到25.1%左右，而戴尔则节节攀高，达到7.2%。　　对于2005年元月，夏新退出汽车业一事，有评论认为，首当其冲的原因就是夏新主业利润的下滑导致资金紧张，导致夏新无力投资汽车业。据称，2003年，夏新电子在国产品牌的赢利能力仅次于TCL。但在2004年上半年，夏新的经营业绩和财务状况显著恶

6、化，营业额同比大幅下降26.1%，EBIT(息税前利润)收益率亦由2003年的12.0%大幅下降至4.1%。　　比亚迪三年前进入汽车业时，已经是中国最大和全球第二大的充电电池制造商，收入和利润一直保持50%以上的增长速度，然而2005年上半年其业绩大幅下滑，其中电池利润同比下降24%，锂电池业务还是自上市以来出现首次下滑；与此同时，一大批模仿者则乘机崛起，比如同处深圳的比克电池公司2001年才成立，但之后每年增速都超过100%，已成为全球最大的锂电生产企业之一，2005年预计销售收入要超过15亿元(2

7、004年比亚迪电池收入为35亿元)，同时全球排名第一的三洋则突然加大了扩张速度，连王传福也承认“它这几年扩张得厉害”。　　长江商学院教授曾鸣提到，企业在作业务转型时，绝大部分企业都会过早地放弃对现有主业的深度挖掘。他指出，这中间容易犯两个错误：　　“第一个错误是低估主业未来的潜力。专业化非常重要的一点是一定要坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的深度才能有井喷的那一天。而大部分的企业是挖到50米、60米的时候，在产业整合还没有开始，需要打攻坚战、阵地战的时候，就退出了这个行业或者去做了多元化的拓展。当这

8、个产业整合完成之后，你已经被这个产业扫地出局了。低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。　　“第二个非常容易犯的判断的错误是高估自己在主业的地位，总认为自己在主业已经做得相当不错，市场地位已经不错了，竞争优势也不错了，但是往往在你转身的一刹那导致了竞争对手的迅速壮大，丧失了主业优势。”　　企业为何会高估自己在主业的地位？看似牢不可破的“第一”为什么如此脆弱？克里斯·祖克认为，一个很重要的原因是企业界定核心业务范围变得越来越困难。他分析，以下因素使企业业务界限变得模糊：

9、外包和传统价值链的分裂；顾客群的细分和更加专业化的新竞争者；不同经营模式的竞争逐渐加强，而不仅仅局限于同一种经营模式；数字化的整合模糊了所有信息行业的界限；全球化的趋势模糊了地理界限；逐渐复杂化的供应链战略不仅引起供应链上的竞争而且也引起了公司间的竞争。　　如果你觉得克里斯的分析读起来有几分拗口难懂，那么你想想联想在中国是如何在戴尔的直销模式冲击下备感压力的，你就可以理解“不同经营模式竞争加强导致业务界限模糊”的含义；再比如新希望和东方希望的例子，则证明