稻盛经营哲学的神髓

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1、稻盛经营哲学的神髓从1996年开始研读体悟稻盛哲学，让我意识到，一个个现场，是稻盛哲学原初的花园。在那里一切都充满了活力。2009年稻盛对我说：育琨君，那我们两个以后不干别的事了，我们就打着赤脚，端着钵，走遍中国的城市乡村去传道。人通过接触有判断力的人来提高自身的判断力。2009年6月，日本经营之圣稻盛和夫来北京访问，专门约见我。老人没有多少客套，拉我靠近他坐下来。感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，接着就直接问了两个他关心的问题。第一，为什么我那样给他的书写序？十几年来，他的书在中国大量出版，给他的书写序、评论的很多。他想弄

2、明白，未曾谋面，为什么我对他的哲学理解很特别。其实，从1994年1月开始从事企业经营管理，我就一直在体会和应用稻盛的经营哲学。1996年，我在一个集团公司任副总裁、大区总裁，我的老板向我推荐了两名日本企业家，一位是索尼创始人盛田昭夫，另一位便是京瓷创始人稻盛和夫。他还送给我两本书，一本是盛田昭夫写的《日本制造》，另一本是新华出版社的《稻盛和夫从挫折中积极奋起的企业家》。稻盛的现场有神灵，答案就在现场，在当时我所在那个集团公司很具影响力。老板每天都到第一线。我最担心老板会到我管辖的公司，而找到业务员了解的那件事和问的那个问题我不知

3、道。为避免被动，我就要抢先一步到那个现场。说来也怪，公司管理者这样频频往现场跑，公司的官僚气也就没有了。2005年后，我离开公司转向研究中国企业和企业家。我的研究有两个支点：带着爱去做人、做事和做企业与答案就在现场，其实都是长期品味稻盛经营哲学的结果。稻盛老人从中国古典名著《西游记》里得到启发，孙悟空一遇险情，拔出一把毫毛来一吹，每个现场便都有孙悟空跟妖怪搏杀，他经营公司，是不是可以做到每个现场都有一个稻盛和夫呢？他的这个理论，具有极大的穿透力。稻盛和夫关心的第二个问题是，我是不是可以做咨询。在得到了我的肯定回答后，他解释了原委

4、。25年前，他在日本成立了盛和塾，旨在向中小企业主传播稻盛哲学。于今，他感觉时机成熟了，盛和塾在中国可以落地了。这对中国中小企业来说，真是件大好事。那天与稻盛和夫的交流，给了我极大的信心。当时正好要出版新著《答案永远在现场》，我就试着给稻盛和夫发了封邮件。一周之内，他的秘书就给予了肯定的答复。一个月后，一篇千字序就发过来了。老人写道：给公司带来如此业绩的，恰恰是我在现场培育出来的、独有的经营哲学和经营管理体系。不论是经营哲学还是阿米巴经营，它们都是我在制造或销售现场与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的，所以从这个意义上讲，它

5、们是孕育于现场并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种现场的经营哲学和经营管理体系。我以为，这应该是对稻盛哲学最经典的概括。稻盛哲学和他的经营管理体系，就是能够在现场，构筑一个以心到心的场域，让人一进去，就能心无旁骛，放下众多杂念，只想着当下的突破和创造。2009年10月，稻盛与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。稻盛报告的题目是京瓷阿米巴经营，张瑞敏报告的题目是海尔自主经济体。主办方安排我坐在前边，在互动时提问。我问：听你们一个讲阿米巴，一个讲自主经济体，好像是在讲一个东西。你们各自

6、是怎么考核的？主持人把话筒递给了海尔老总张瑞敏。他回答：我们还在实践摸索中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。中午在与稻盛和夫共进午餐时，我复述这个问题。老人很兴奋地说：你这个问题的提得好，问到了根上。当时我就想站起来说，我50年的实践告诉我，这样做是错的！这样的公司，往往看不到公司整体合力的伟大。那是巨大的潜在能量，一旦部门之间有了隔阂，就不能激发和释放集团整体的潜力了。我回应说：是呀，中国公司搬移了太多美国数字管理的常规常识，需要异端的稻盛哲学来猛烈冲击一下。稻盛大笑：育琨君，那我们两个以后不干别的事了

7、，我们就打着赤脚，端着钵，走遍中国的城市乡村去传道。我回应说：好呀！我心向往之。我会付出不亚于任何人的努力。那么我们该如何学习稻盛哲学呢？稻盛可能会这样回答：那一个个现场，是稻盛哲学原初的花园，在那里一切都充满了活力。力行正道，垂直攀登。在一个个鲜活而具体的现场，不断去体悟和提升自己的心性，丰富自己的人格魅力，这就是学习。是的，稻盛哲学说不得，一说就错。我们只有如其所是、用生命去体验去感受，在实践中不断格物体验，才可以探得些稻盛哲学的神髓。