企业中的六西格玛绩效管理

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1、企业中的六西格玛绩效管理【】六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，目的是在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展是在杰克·韦尔奇于二十世纪九十年代的六西格玛管理，它总结了全面质量管理的成功经验，提炼出流程管理技巧的精华和行之有效的方法，并在众多跨国企业中实践效果显著。因此，国内一些部门和机构在企业大力推六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。　　【关键词】六西格玛；绩效管理；经营战略　　　　一、企业如何实施六西格玛管理　　1.将六西格玛管理作为企业的经营战略　　

2、2.建立六西格玛管理推进委员会其功能。（1）制定企业层面的六西格玛战略、规划和计划。必要时，将这些战略、规划和计划展开成具体的实施方案。（2）制定选择、评价和确认六西格玛改进项目的基本原则和方法。同时，为选定的改进项目提供明确的资源支持，包括资金、物力和人力资源等。（3）制定六西格玛改进项目的评价、确认与激励制度，确保改进项目实施过程的规范化、制度化和有序化。通过有效的激励措施，在企业内形成良好的质量文化氛围和不断超越的进取精神。（4）协调企业六西格玛管理推进工作，为六西格玛改进项目的推广提供技术支持。此外，跟踪改进项目的实施情况，对项目进行管理与技

3、术评审。　　3.进行六西格玛管理人力资源准备。（1）任命六西格玛管理倡导者。六西格玛管理倡导者一般应由企业的高级管理人员担任，有时由总经理或副总经理兼任。（2）任命大黑带。大黑带是企业六西格玛管理与技术方面的专家，一般属于专职六西格玛管理人员。其主要职责是与倡导者一起协调六西格玛改进项目，负责黑带的培训与管理工作。（3）选择并培训黑带。黑带也是企业专职六西格玛管理人员，是推行六西格玛管理的中坚力量，为绿带提供培训和指导。（4）选择并培训绿带。绿带是六西格玛管理推进工作的兼职人员和积极参与者，一般为企业技术人员或中层干部。　　4.开展六西格玛管理知识培

4、训。六西格玛管理培训一般设有普及课程、绿带课程和黑带课程。　　5.实施六西格玛改进项目。（1）六西格玛项目选择。项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参与。在具体选择项目时，以下几点非常重要：一是六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。二是顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。三是企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标中的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标（如利润、现金流、成本或质量等）之间的关系。四是竞争对手方面，主要

5、是通过基准评价找出本企业与同业主观间距，确定本企业的哪些流程急需改进。（2）制定六西格玛项目后，需根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准：首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神；最后，成员有良好的团队合作精神。（3）项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，团队宪章主要包括：拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。　　二、我国企业

6、的现状及存在的问题及对策　　1.我国企业的现状。我国的大多企业还处在2个西格玛的控制水平，多数个体私营企业、民营企业还基本处在1个西格玛控制的低水平中运作，有甚者还谈不上西格玛控制。存在主要问题如下：（1）主要文化冲突；（2）企业领导参与不够；（3）员工理念认识不足；（4）激励机制不够健全；（5）部门之间存在壁垒，员工团队协作的意识不强；（6）企业文化异质性障碍；（7）六西格玛的强专业性及短期收益的不确定性使引入六西格玛成为一项风险投资；（8）缺乏科学的六西格玛评估体系；（9）基层行存在的感性直观的模糊文化仍未彻底根除。　　2.实施六西格玛管理的对策

7、。（1）企业领导深度参与，组织高层领导必须从一开始就以饱满的热情承诺支持和参与六西格玛活动。（2）重视员工培训工作，制定清晰的六西格玛管理战略并及时向员工传达。（3）建立有效的激励机制。（4）创建跨部门的团队，慎重招聘和选择六西格玛项目人员，在企业内部建立有效的沟通X络，坚定不移地执行组织制订的战略目标和计划，并对执行过程和效果进行必要的监督和控制。（5）变革重塑企业文化。首先，在观念上要让全员树立顾客意识，让全员明确六西格玛管理是一种近乎完美满足顾客需求的有效管理方法；其次，在制度上从人治转向法治，管理正规化，制度化和程序化是克服随意性的有力武器，

8、它能使企业建立起实施整套规则的管理结构，它能使决策被授权并合理地实现预期目标；最后，管理上要从经验转向科学，