关于成本控制个人看法

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1、成本控制比尔盖茨说过，企业管理很简单，就是个管理公式：收入一成本=利润。几乎所有企业都在不断地努力思考如何创造效益如何幵拓市场如何增加收入，几乎每个企业都恨不得将所有的精力全放在创效增收上。然而，利润最大化有两条必由之路，一是创效增收，二是控制成本，只有双管齐下，利润才能最大化。当整个企业所有人的脑袋里全塞满增加收入，却发现企业利润并没有和收入成正比增长的时候，我们是否应该冷静下来，把我们的目光从“创效增收”放到“成本控制”上？成本到底有多重要？打个简单的比方，如果我们的收入是10,成本是9,利润

2、=10—9=1,如果我们削减掉不必要的成本，把成本降到8,在收入不变的情况下，利润=10—8=2,2比1,利润翻一番。如果行业冬季让我们的收入降低为9,甚至是8,那我们是否应该把我们的成本削减成7,甚至是6?如此下来利润我们还能保持，就算损失也不至于太惨重，并且能为将来打好基础，当冬季一过，收入增加，我们成本继续校制，获得利润最大化就顺理成章。我们是否应该想想，难道我们的成本真的无法降低，己然完企达到合理状态？企业三大成本：一是直接成本，即每完成一个项n必须支付的成本，不做项目不产生的成本，如销售

3、成本、业务提成、制造成本、采购成本......二是间接费用，即无论有无业绩，只要公司营业就必须支出的成本，包括房租、水电费、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通差旅、库存、办公用品、折旧......三是税费，营业税、所得税......利润流程：收入一直接成本=毛利毛利一间接费用=税前利润税前利润一税费=净利润。企业最终盈利的就是净利润，如果我们把所有的目光都放在收入，每年每季度每月看到我们拿回那么多钱，却忘了我们付出的成本，最后净利润很可能所剩无几甚至入不敷出。当然我这里不是说公司实际上这样

4、，只是想强调成本控制的重要性。我不了解公司是否有损益表，个人浅见认为这些成本支出一定要忠实地记录在损益表上，我们只要关注这个表格，问题就容易浮现。降低成本，意味着降低价格，降低价格，意味着提商竞争力。FI本凌志（Lexus）,压缩成本做出来的汽车被誉为“円本奔驰”，同时拥有FI本车的价格和德国车的质量，一下子让欧美的竞争对手大为震惊，美国通用汽车没办法不得不通过裁员来降低成本。随后美国发生一个事件，两个黄种人被人打死在洒吧里，查淸楚以后才知道，打死人的是儿个刚被美国通用汽车裁掉的员工，晚上去洒吧喝

5、闷洒，后来不知道发生什么事把两个也在喝洒的黄种人打死，经询问原来这儿个老美以为那两个是日本人，其实是我们屮M台湾人。证明日本凌志在美国多么凶悍，同时抓质量和成本，一下子攻陷整个市场让竞争对手措手不及。后来日本人把美国公司的日本人能撤走的全撤走，尽量用美国人，让人以为凌志是一个美国公司，不张扬鲸吞却低调蚕食，最好全世界都不要注意我，我默默的赚钱，所以日本是一个非常恐怖的民族，但是我们是否能得到一些什么启示呢？控制成本有什么具体的方法？本人对这方而知识略有涉猎，我不知道我下而所说的公司是否已经具备，但

6、是我还是把自己的想法跟大家分享，希望能给公司带来一些帮助。一、成立专门的成本控制部门，专门负责公司成本管理。因为成本控制需要从企业开始经营就紧抓不放的，前而也讲过成本和营销一样重要，地位相当，一个要不断增加，一个要不断减少，必须两手抓两手硬。就像我们需要专门的营业部一样，我们需要专人用专业司专职时刻专注于公司成本合理化控制。因为没有专人专职就不够专业专注，就会导致盲目削减成本造成得不偿失，因为我们的成本需要在保证品质的前提下进行控制的。关于成本控制部门操作方法，简中.就采购举个例子，应建立详细的价

7、格数据库和供应商目录，详细记录每个供应商的资料，方便根据不同情况尽M降低成本。如那个厂家产品质量最好但是最贵，哪个质量一般但是价格便宜，哪个质:W:不错服务不好，哪个质量一般但是服务周到等等，成本控制部门应了如指掌。成本控制部门应时刻专注于公司任何可能缩减不必要成本的地方，日木企业在这方而儿乎做到极致，例如全公司采用节能灯，只要出现人形物体灯才亮起，平时统统暗下来，甚至有人想到在抽水马桶里放块砖头,降低一次性用水量。当然我不是让我们公司也这样，只是为了说明其实有很多我们忽略的地方可以降低成本，而成

8、本控制部门就是应该专注于这些方而。二、成本控制人人有贵。每个人都知道提升绩效人人有责，但是否每个人都意识到成本控制也应人人有责呢？例如营业部，如果营业部的提成=收入X百分比，那么很容易导致营业部只专注于收入，不在乎成本，我不管你公司净利润多少，我只在乎我给公司带回多少收入，不在乎给公司造成多少成本负担，因为这个跟我的提成没有关系，这就很容易导致他们不重视成本，如果我们变通一下提成=毛利X百分比（百分比要相应増加，保证营业部利益，两相兼顾），那么每个人就会开始注意成本的问题，因为毛利