hrssc本土化有效性策略探析

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1、HRSSC本土化有效性策略探析张瑜婕电子科大成都学院摘要：人力资源共享服务中心(HRSSC)是HRBP三支模型中的重要一支，它主要承担行政工作，标准化处理社保管理、入离调转、档案管理和薪酬等事务型工作。笔者通过分析我国IIRSSC的本土化现状，积极探索IIRSSC本土化施行的有效性策略。关键词：HRSSC;本上化;人力资源;一、HRSSC概述及实践基础(一)HRSSC的定义HRSSC全称是HumanResourceSharedServiceCenter,即人力资源;ft*享服务中心，是人力资源管理专家戴维•尤里奇于1997年在《人

2、力资源最佳实务》首次提出的“三支模型”里重要的一支，主要承扪基础人力资源事务性工作，为公司提供统一化的人力服务。其他两支为人力资源专家屮心(IIRCOE:HumanResourceCenterofExpert)，人力资源业务伙伴(HRBP:HumanResourceBusinessPartner)。HRBP三支柱秉承“以顾客为关注焦点”，变革人力资源管理系统，颠覆传统职能结构。(二)HRSSC的实践基础1.三支的协同配合和优化。HRSSC的顺利施行，需耍HRCOE和HRBP的通力配合。HRBP施行的是HRCOE设计的流程、制度和战

3、略，并在其出现执行困难时提供帮助。HRSSC在共同的战略指导下，优化改良现有流程，为方案的制定提供数据支撑。同时，HRSSC处理标准化的日常事务，使IIRBP可以聚焦于UR需求管理和人员沟通。2.人力资源职能角色的转化。HRSSC视同仁为内部客户，最大限度的履行服务职能，使用这套系统时人力资源管理者主要承担四种角色，战略伙伴、变革推动者、效率专家和员工支持者。IIRSSC最重要的角色是效率的推动者。二、HRSSC在我国的实施情况据《徳勤:2016中国地区人力资源共享服务调研报告》显示，在参与调研的企业(总部遍布全国，年收入规模均达

4、到5亿元人民币以上，人员规模大多在3000人以上)中，有68%的企业已经设立或在未来广2年内计划设立人力资源共享服务中心。同时，90%的企业表明，HRBP是中国未来3〜5年人力资源管理优化的发展方向。这些组织通常将社保管理、入离调转、档案管理和薪酬事务处理纳入共享服务范围。多数企业的HRSSC组织架构的划分选择保持原有的职能管理方式(48%)。由于企业文化，或晋升轮岗机会的原因，和关工作人员流失率在11%〜20%。HRSSC成立后，HR人员通常缩减10%,只有29%的企业超过这个数据，仅有3/5的组织借此实现了运营成本的降低。HR

5、SSC的投资冋报周期平均值为2.9年，工作效率提升均在20%，6%〜10%为大多数。人力资源共享屮心的成立遇到T0P3的阻力是定位不清、系统支持不力与降本成效不明显。还有资料表明采用这套系统的组织有73%的都是互联网行业。可见，在我国大型、有经济实力、有良好的人力资源管理人才储备的通常会选择成立HRSSC,HRSSC被视作人力转型的方向，专业人才竞争非常激烈。例如华为，其在2008年起开始推行HRBP系统，是国N第一家。通过一段时间的准备，2011年10月份起，共享服务开始正式上线。分析华为HRSSC运营工程师的岗位可以发现，在华

6、为该岗位主要职责是搭建数字化运营支撑体系，并且作为运营数据的责任者，负责及时输出汇总结果，为各类报表提供真实可靠的一手数据。2009年，腾讯的HRBP闭队开始建立。2010年，为更好地贯彻人力战略和交付业务部门个性化的人力资源需求，11RSSC开始建立，后升级为11RSDC(SharedDeliverCentre)。SDC秉承“自下而上”，挖掘内部基层用户需求，真正做到交付服务，并使之形成体系。三、HRSSC的有效性策略IIRSSC,源自“共享服务”理念，将原本分散于不同业务单元的事务型工作集屮起来，交给专业的人士打理，从而节约成

7、本，提高效率。要做好SSC或SDC,公司需要强大的数据和信息系统支撑，否则集合一个地点的SSC没办法同时满足具备不同需求的BU(BusinessUnit)的要求。同时，使用系统的组织人数在3000人以上，没有强大的技术，不能持续提供满意的服务。不管是呼叫中心，还是事务处理屮心，直至业务支持，都需要执行者有极强的服务和协同意识，把业务部门遇到的问题视作自己的问题，积极寻求方案。、有效性本土化的阻碍我国自开始尝试HRSSC不过短短几年，还在本土化策略的探索中。遇到的阻碍包括部门间共享数据和信息的意识不强。大公司里，BU之间各自为政，共

8、享意识还没有成为惯性，大部分员工不愿为非KPI的工作量付出额外的时间和精力，造成SSC数据的不准确和滞后性。部分组织执行SSC秉承的是“自上而下”的治理模式，与服务精神相违背。合作精神明显不够，也使“三支柱”无法协同创造出更高价值，并且典型企业的业