美国大众汽车的it治理之道

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1、美国大众汽车的IT治理之道

2、第1两步扭转IT外包失败格局1999年，由于大众汽车美国公司从外面聘请了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司与对方中断了为期10年的合同，改而把IT项目包给大众公司内部的GedasAG来负责，这家IT服务提供商当时完全归德国母公司——大众汽车公司所有。但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大

3、规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确进行预测、无法为市场开发出相应车型。公司猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。AndreasHestermeyer上任后，第一步就是稳固IT基础设施。这意味着大大加强自行确定技术标准，设计IT运营基础设施。IT管理队伍的10名成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域，每个成员都负责IT基础设施的一部分，确定标准并确保与德国总部的标准相一致，还要确保在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。”第二

4、步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。所有项目统筹规划按重要性排队在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。实际性的IT工作(譬如编写程序、测试

5、应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务:管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门(只有33人)，负责人是Hestermeyer。IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面:长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。公司里面没有哪个部门的项目是

6、最要紧的，财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。公司每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划活动，要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。没有人喜欢被告知，自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。同样，没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益，包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。不到两年后将开始生产大众牌

7、小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是时间很短的。尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使公司在新机会出现时可以迅速变换方法。一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，建议使用哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。这时候就

8、会出现紧张状态，不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。尽管这种项目流程时而会引发争论，但还是收到了成效。去年的项目预算有几百万美元，但超支不到5%。IT治理就是把业务和IT结合起来的粘合剂，建立一套规则的最终目的就是让IT方面的开支更有效、更合理。UTI灵活实现与母公司同步公司之于CIO最重要的是信息和流程，服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要，同样重要的是大众汽车美国公司在用人时看重的技能。懂得流程而不是

9、编程方面知识的IT人员才能拿到进入公司的敲门砖。大众汽车美国公司的IT专业人员不会去使用Unix服务器，或者管理思科路由器的所有密码，而是负责开发技术路线图。公司寻求的人员既要有较广泛的综合经验，还要有管理方面的经验，拥有业务经验的人越多越好。流程就是强调要从整体上看待事物，关注客户。大众汽车美国公司进