管理重心与cio的重新定位

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1、管理重心与CIO的重新定位

2、第1内容显示中高利润的传统业务持续下滑；利润率低的新兴业务却在不断上升。市场不断变化，但企业持续增长的需求却从未改变。如何保持增长？只有持续创新，而IT能让企业永葆青春。　　很多大公司面临一个相似的挑战，传统业务下滑，而新的业务上升。柯达就面临这样的局面：以胶片相纸为代表的传统业务严重下滑,而数码业务大幅上升。不同的业务对IT有不同的要求。IT的重心是应该压缩成本，还是实现创新？柯达CIO兼副总裁金·范戈尔德(KimVanGelder)会告诉你他的选择。　　CIO的重新定位　　2004年，以胶片、相纸为代表的传统业务，占柯达总收入135亿美元的近61

3、%。而在2005年一季度，柯达的销售额同比下滑3%，净亏损1.43亿美元。柯达预测2005年其传统业务的销售收入还会再跌17%。与此形成对比的是，数码业务一路攀升。2004年，柯达以近500万台数码相机的销售业绩超越索尼，摘取了美国本土个人数码相机市场的桂冠。预计今年年底，柯达数码产品销售收入有望超过其胶卷类产品。　　然而，高兴还为时太早。因为数码产品的利润只有10%，大大低于胶卷类产品60%～80%的利润率。要弥补胶卷类产品损失的份额，数码产品只是杯水车薪，因此拓展数码业务显得更为紧迫。　　这对柯达CIO兼副总裁金·范戈尔德提出了挑战，一方面需要大幅度压缩成本，另一方面需要实

4、现创新。这种双重需要决定范戈尔德要重新定位自己在公司的角色——既要想方设法降低成本，又要关注全球范围内产品升级的IT创新。　　据Gartner最近一次调查显示，很多CIO认为他们的首要任务就是引进能够促进业务的项目。Gartner公司的分析师格雷厄姆·沃勒说，在过去的18个月见证了一次巨大的重心转移——从成本到增长。顶尖的IT厂商都在加倍努力，协助企业实现创新。　　贝恩咨询公司(BainCo.)也对一些公司的首席业务和技术执行官们进行了调查，结果显示86%的受访者赞同，若要长盛不衰，创新比降低成本更重要；89%的人表示IT技术能够带给企业明显的竞争优势。　　IT系统的创新　　任

5、何厂商的成功表现都是一定的产品和服务，而真正的功臣是一般人看不到的业务流程和供应链。使用柯达的底座打印系统，用户能够轻轻松松地打印相片。数码发烧友还可以使用柯达的数码影像存储与管理的在线服务。但是所有的这些产品或者服务都离不开业务流程和供应链的支持。柯达转型进军以数码相机为代表的消费电子行业时，需要与之相适应的业务流程和供应链。那些在胶卷业务中发挥过巨大作用的传统模式，不见得还能发挥作用。　　面对传统业务向低利润数码产品过渡，不同的人会有不同的做法。范戈尔德把主要精力集中在改善端对端供应链的透明度。他认为CIO的一个重要职责是用信息化技术改变传统做法，当然这需要企业各个级别主管

6、的协作。信息化的目的不是有一个万能的方法，而是在不断创新，是业务流程的有效改进。而IT技术加速结合业务，帮助企业应对市场的变化，助柯达把握更多的市场商机。柯达因IT技术变得更加干练，能够灵敏地应对瞬息万变的市场，迅速实现产品和服务的商品化。　　对于范戈尔德来说，还有一个艰难的选择。柯达原来使用过一个基于SAP软件的大型ERP项目。项目在公司内部开展数年，系统运行顺利。但该系统能否应用于低利润数码产品线，这是需要重新考虑的。面对低利润的数码业务，原有IT部署是否还会奏效？怎么确定哪部分没有用，哪部分可以沿用到数码业务中？　　经过深思熟虑和反复考量之后，她发现原有ERP系统能够继续

7、发挥作用。她认定可以通过继续部署后台办公系统来节省运营成本，从而最终决定坚持使用原有系统。　　为了原有的系统能实现新业务的需要，柯达组建了跨部门的工作小组对原有系统进行调整。相对于传统业务，数码业务的供应商关系更为复杂，对供应链管理提出了更高的要求。她甚至成立了一个跨部门的工作小组(包括IT人员)，将公司规划和供应链软件中的数据输入ERP系统，确保系统有效地集成各种数据。　　企业文化的变革　　相对于一些公司轻松的文化，柯达显得有些古板老土。甚至有分析师认为，在很长的一段时间里，柯达的行政管理理念停留在“黑暗时代”(欧洲中世纪)。然而，现在这场由上至下的变革，IT的创新，对文化无

8、异是一次重大的冲击，也使得情况有所改善。　　柯达企业文化的形成，可以追溯到1989年。当时柯达将其IT部门的主要业务外包给IBM，同时也成立了自己的IT工作组。这在一定程度上促成柯达形成了凝聚力和前瞻性的企业文化。在范戈尔德接任CIO的时候，研发部门的改革引起过恐慌。人们担心改革之后，他们的工作有变化，担心不能像以前一样在自己关心的独特领域从事研发，而是被强行分配某项研发任务。　　为了平滑过渡，柯达采取了一系列的措施。首先对公司技术支持服务人员进行了培训，使得他们能够向用户提供一站式服务。