人资管控规定OK

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1、双引号教育集团人力资源部管控规定二零一零年一月目录前言1第一章人力资源系统的定位1第二章人力资源部构架1第三章人力资源系统文化定位2第四章人力资源部及部门各岗位说明3第五章人力资源系统各管理办法4第六章人资系统会议管理规定5第七章人资系统纪律规定5第八章人资系统文件夹管理规定6第九章人力资源部各岗位软硬件配制7前言双引号创办于2003年，2005年开始连锁路线，通过3年多的快速扩张现已占领华东、华南、华北、江苏市场。自2008年底全国人资系统构建以来，经过2009年整个年度探讨与发展，已经开始全面铸造双引号”人才领先”战略。在坚持企业文化的基础下，进一步完善“坚持赛马，绝不相马”人才战略观

2、：将“新雁”计划与“统战”计划植入人资人才引入机制；2010年重新强化人才成长机制，加强各系统各职级人才的培训；巩固人才评定机制，优化考核评价指标，在“PPT”（people、produce、timed）原则指导下，全面运作绩效管理；简化人才服务机制，通过管理外包与本土管理结合，提高管理效率。2010年属于人资系统快速成熟发展的一年，构建双引号特色的人资管理格局，真正的发挥人资系统的功效。第一章人力资源系统的定位第一条人力资源体系的定位双引号人力资源管理包含了人资规划、人资运作、人资服务三体系。人资规划属于我公司的战略层面，目前我们定位为“人才领先战略”；人资运作涵盖了人才的引、用、育、留

3、四个方面，是人资管理的核心工作，是将适合的人放到适合的岗位，人尽其才、才尽其用，促使公司与员工共同进步、共同发展；人资服务体系是人事服务层面，属于事务类层面，如涉及员工入离职办理，员工关系中涉及到员工及家人重要节日的送祝福等等。人资管理三大体系的构建与完善，只有一个目的：整合资源，与公司的运营达成战略合作与战略支持关系。第二条人力资源部的工作定位人力资源部作为人力资源体系管理的首脑部门，须站在公司战略角度把握全局做好规划，在“总部人资部——省部人资部——分公司人资”组织架构的运作下，确保公司组织层面、团队层面、员工层面的平衡，在“人资战略”上引导人才发展方向，在“人资运作”上规范人才行为标

4、准，在“人事服务”上完善人才成长档案。另一方面，联合财务系统、督察系统，全方面撑握人员信息及动态，做好全国人员的合理配置，增强人资管理工作的系统性。第二章人力资源部构架第三条人力资源部组织构架双引号人力资源系统组织架构向人力资源管理中心模式发展，在总部人资部构建主管管理阶梯，涉及到招聘主管、薪酬绩效主管、员工关系主管等，强化人资运作的专业化。于2010年打造人资组织第二部署：形成集团总部人资组织——区域人资组织——分公司人资建设。（其中，区域人资组织目前是以省部为单位构建人资部门，与2010年公司组织战略部署一致——进一步加大省部组织团队的发展，进一步提高省部战略优势，更好的执行“市场遏制

5、”战略。）人资经理招聘主管薪酬绩效主管员工关系主管备注：总部层面：经理层：人力资源部经理1名，全面负责人资系统的运作；主管层：招聘主管1名；薪酬绩效主管1名；员工关系主管1名；省部层面：主管层：各省部主管1名，专员1名。分公司层面：各分公司人资专员1名。第三章人力资源系统文化定位第四条坚持“赛马而不相马”人才观“千里马常有，而伯乐不常有”。所以对于双引号企业管理而言，杜绝排资论辈，一切以结果为导向，坚持在实践中“赛马”。同时密切注意“育马”、“用马”、“留马”这几个环节，我们公司才能涌现更多的“千里马”，呈现“万马奔腾”的局面。第五条坚持“能者上、平者让、庸者下”对于企业“赛马”的结果，公

6、司主张灵活用人制度，“人尽其才，才尽其用”。人力资源系统的工作就是通过合同的人才测评与评估，达到刺激团队人才梯队的不断优化的目的，提高团队整体作战力。第六条“海选”策略与“竞选”策略在人才甑选方面，公司坚持“门前海选”策略，通过多途径进行准入人才引入，通过进一步面试筛选、复试培训、职前培训、360民主评议、180绩效评定，最终确定人选，进而形成“门下竞选”策略。两策略相辅相成，确保岗位、人才的匹配性。第七条“三面终面”制度在招聘面试环节，设定岗位胜任性初试、综合素质培训复试、绩效测评再试三面终面环节。每一环节都具有相对独立裁判权，并在《面试登记测评表》中进行详细信息记录。另外，对于管理层人

7、才的招聘，在初面环节结束后，人资对合格人员进行背景调查，全面了解准入人员信息。第八条“三工”成长机制在新员工进入公司后，通过一系列培训与引导，形成新人成长的“三级跳”，即从“试用员工”起步，通过理论与实践的学习融合、个人对企业文化的融入、个人职业规划与企业发展方向的熔接，成长为“合格员工”；在“赛马”攻略的引导下，最终向“优秀员工”迈进。第九条坚持人资系统服务的两个原则——ODR(one-dayreplying)原则：各