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时间:2018-11-08
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1、浅析项目工程成本管理张健陕丙电力建设总公司陕丙省丙安710032[摘要]成木管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现漏洞,都会造成项目成木不必要的损失。当前项目工程成木管理存在的问题较多,木文对一些问题进行分析,并提出了相应的措施。[关键词】材料;核算;体系一、工程项目成木管理存在的问题(一)从成木管理意识角度看从意识角度来看,建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成木管理的意识。由于建筑工程推行项目法施工,各工程项目分散于不同的施工区域,企业管理层属于利润中心而不是成木中心,
2、无法对工程成木施加影响。对于项目而言,由于深受工期和超期罚款等合同条款的约朿,在保证工程生产方面易于达成共识,对工期成木及项目盈亏却无暇顾及。工期成木是指为实现工期目标或合同工期而釆取相应措施所发生的一切费用,工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成木的变化,盲目地赶工期要进度,就会造成工程成木的额外增加,效益向生产低头的典型表现。(二)从成木管理机制角度看从控制机制角度来看,很多建筑工程的成木管理缺乏责权利统一的机制。比如说
3、,很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务,最关心的问题是工程资金能否到位;而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题,搞好工程质量,确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资能否保证,奖金能发多少。提起成木管理,一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念,是财务部门的事情,与自己所从事的工作风马牛不相及,财务部门虽然对成本管理理解较深,但苏责任似乎也只停留在tl常的成本核算上,况且自己也仅仅是一个项S部的职能部门,没有权利指挥管理苏他各部门。(三)从成本控制过程看1、施工变更导
4、致成本增加。由于工程项S本身诸多客观因素的可变性,在工程实施过程中,常常出现施工的变更,而为完成合同必须增加费用等问题。2、材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。奋些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有吋借出有手续,返还无验收:或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失吋有发生,•材料型号不对,造成闲置浪费
5、,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。(四)从成本核算看一般来说,每个项0虽配冇预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项0没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没冇幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。没有分阶段分项0成本管理,没有分部分项成本管理,所以最后项0完工后成本也就没有有效控制,有吋甚至到结算吋才知道项0亏损。二、工程项0成本
6、管理问题的对策(一)建立一套完善的成本管理体系在成本管理依据上,要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合己签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,编制成本计划和下达成本管理指标,同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上,首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人,代表企业行使成本管理职权。苏次要分别明确项B部、施工机组以及各专业成本管理的责任人,下达成本管理责任指标。因为施工项B成本还涉及到其他与施工项B有关的部门、单位及职工,所以要把成本指标分解到所有部门和个人,实行全员控制。要
7、坚决克服责任不落实,成本只在口头上控制的现象。在政策上,要实行责、权、利相结合,这是成本管理B标得以实现的重要保证。在成本管理过程中,项0经理及各专业管理人员都负有成本责任,相应地应享有一定的权限,包括用人权、财权等。如物资采购人员在采购材料吋,在保证功能和质量的情况下,应享奋选择供应商的权力,以确保材料成本相对最低。企业领导对项0经理,项0经理对各部门在成本管理中的业绩要进行定期检査和考评,发现问题,及吋采取纠正措施,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利相结合,才能使成本管理真正落到实处。(二)加
8、强材料费用控制材料费是项0成本管理的重要环节,控制工程成本,材料成本显尤为重要,如果忽视了材料管理,项B成本管理也就失去了意义。材料管理必须是施工的全方位、全过程管理。因此,必须强化材料的严格控制。材料的采购量和价格应加强监控,在材料采购前,材料采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的
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