房地产企业精细化管理的运用分析

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1、房地产企业精细化管理的运用分析安徽财贸职业学院摘要：房地产市场激烈竞争，要求房地产企业管理走向高层面的精细化管理，木文从房地产精细化管理的必要性、标准和核心内容进行分析，探讨房地产企业需要建立一个精细化管理的执行体系。房地产精细化管理执行体系建立的四项原则为节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则；在此基础上，提出执行体系的具体方法伍括控制项目开发全过程成木、建设信息数据库和保障制度、制定和修订目标成木。关键词：房地产；开发企业；精细化管理2010年，随着政策组合拳（“新国十条”等）的出台，新一轮宏观调控将会使

2、一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，预示着房地产企业精细化管理时代的到来，对房地产企业而言，精细化管理的研究迫在眉睫，木文针对房地产行业的特点，就此问题进行初步探索。一、精细化管理的必要性（一）精细化管理对房地产企业既是战略问题乂是战术问题房地产企业实质上扮演着资源整合商的角色，土地运营、资木运作、项目管理是最重要的三项职能，前两者更多是战略层面上的运筹，项目管理更多是战术层面上的操练，无论在公司的发展战略中，还是在项目开发的各个环节中,精细化管理的必要性贯穿始终。（二）精细化管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手

3、段之一随着房地产行业竞争的日趋激烈，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈竞争中维持长久的竞争力。“利润=销售收入一成木费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了精细化管理的重要性。“省钱就是赚钱”，房地产企业应以市场为导向，以达到消费者满意为目的，练好内功，通过精细化管理在竞争中占据优势，成企业的核心竞争力。二、当下房地产管理现状分析（一）成本管理流于表面形式成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲0地进行事

4、中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍，或未形成制度，或形M虚设，成本计划既不科学也不严肃。（二）存在成本管理意识误区，缺乏市场观念现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位，而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理，未将所奋微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业

5、立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑，而不应只重对建筑产品成本的掌控。（三）成本管理制度体系不健全0前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利,混淆职责，缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。三、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略（一）实施全面预算管理体系1、围绕房地产企业的年度经营考核S标，遵循以收定支原则，把S标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本S标分解到季

6、度，季度分解到月；将项00标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。2、以S标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。（二）推行成本管理信息化系统1、通过房地产

7、成本管理信息化建设，包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项0整个生命周期的任何一时间点,都可以得到项0的实吋动态成本，为经营决策提供快捷、准确的成本数据，达到强化项0过程的成本控制，形成动态的成本预警机制，进而更好的降低项0开发成本。2、企业实施集团互联网成本管理系统，总部、项S公司或异地公司就能及吋、准确地对工程项0的成本数据进行操作。从执行者、管理者到决策层,都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策査询，以此便捷地实现自己的职能。3、实施软件对预算执行方便有效。系统内可

8、设置预算控制模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足吋，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由经营发展部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由经营发展部门执行计划外审批流程。严格按照预算执行，由事后考核变为事中控制，避免人为因素干扰。（三）做好成本分析报告，是成本精细化管理的方