浅谈建筑工程项目管理中的成本控制问题

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浅谈建筑工程项目管理中的成本控制问题CostControlofConstructionProjectManagement常青CHANGQing；陶庆TAOQing(北京建筑大学，北京100044)(BeijingUniversityofCivilEngineeringandArchitecture,Beijing100044,China)摘要：就我国现阶段工程项目建筑市场的实际情况来看，成木控制仍然是决定其市场竞争力的关键和中心内容。木文正是基于这样的现状和实际意义，提出了对建筑工程项目全过程的成木控制的措施，并且建立了以项目经理为核心的项目成木控制体系，对项目成木控制进行管理。Abstract:AccordingtotheeventualsituationincurrentmarketsofengineeringconstructioninChina,costcontrolstillremainsthekeyissueandcentralcontentsforitscompetitiveness.Thisarticleintroducesthesignificanceofthecostcontrolandpresentsituation,thenitproposesthewholeprocessofbuildingprojectcostcontrolmeasures,andsetsuptheprojectcostcontrolsystemtocontrolthecostmanagementoftheproject.关键词：建筑工程；全过程；成木控制；体系Keywords:engineeringconstruction；thewholeprocess；costcontrol；system中图分类号.•F406.72文献标识码:A文章编号：1006-4311(2014)13-0069-021建筑工程项目管理中成木控制的意义1.1提高项目管理水平。项目成木控制，是项目管理工作质量的综合反映,工程项目成木的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明劳动生产率提高；物化劳动节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。 1.2增强企业臝利能力。由于建筑工程项目的固定性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点，工程项B的价格都需要通过逐个编制工程预算文件，进行估价和通过竞争投标方式，以签订合同的形式予以确认。在工程项0较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项0成本产生变化的因素较多，工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对工程项0成本的动态管理。1.3促使企业实施战略性成本控制。在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业常用的基本竞争战略是成本领先战略。其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中，或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。2我国建筑工程项S管理中成本控制的现状工程项0建设是一个复杂的过程，对其进行成本控制管理自然也不是容易之事。近年来，尤其是在我国加入WTO之后，随着全球化进程的加快，建筑市场全面开放，市场竞争愈演愈烈，要想在市场上立于不败之地，施工企业必须加强其成本控制管理，全面提高其管理水平，从而实现其盈利0标。0前，工程项B成本控制主要还是会计成本核算控制，一种事后控制。然而，就工程建设实际来讲，时间控制已经是为吋已晚，如果在项0临近结束其至是己经结束之后，才进行控制和管理，早已是无回天之力。我国的工程项0管理是以项0部为单位而进行的，从对项B盈亏负责角度来看，要求项0部全体成员，即工程项目各参与方都具备经济观念、效益观念和成本观念。不少施工项0尽管在开工前编制了项0成本计划，但是，相应的降低成本的措施并没奋引起足够的重视。尽管利润是项B经理最关心的问题，但是，他们却不一定对成本支出完全清楚，更不能对其进行科学冇效的管理。我国工程项0部的实际情况是，管理靠经验，一把手说了算，缺乏行之有效的、健全的规章制度，前期基础工作落实不够，管理失控，以致出现问题时不能及时找出症结所在，给企业带来巨大资源浪费和 利润损失。3构建建筑工程项S管理中成本控制体系3.1全过程成本控制3.1.1施工准备阶段的成本控制施工前期准备阶段的成本控制，主要是根据工程项0的设计图纸和相关技术资料，对施工方法、施工顺序、机械设备选型、作业组织形式、技术组织措施等进行研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案，其中当然包括各阶段的成本预算计划方案。根据企业的利润0标以及工程实际情况，制定成本0标，以分部、分项工程实物工程量为基础，编制整体计划，并且自上而下编制各部门、各施工队、各分组的详细成本控制计划，为今后的成本控制做好准备。3.1.2施工过程的成本控制加强施工任务单以及限额领料单的管理，当然是第一位的，除此还要做好各分部分项工程的验收工作，仔细核对其使用的各种用料和人工的费用，保证其真实可靠、绝对准确。其次，将实际数据与成本预算进行核对，核算成本差异，追踪进程记录，分析导致差异的可控和非可控因素，并且提出相应的应对措施。最后，定期检查项0部各部门的工作进度和成本控制管理落实情况，尤其要权责相当，实现具体工作和负责任人的•一对一权责落实，以避免权责不清。3.1.3工程项0竣工验收阶段的成本控制为了保证能够及吋办理工程结算，在工程保修期间，项0经理必须指定保修工作责任人。责任人根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），作为控制保修费用的依据，以及未来出现问题吋反向追踪的依据。3.2建立成本控制体系根据上述全过程成本控制管理分析，冇效的成本控制管理计划应该具有如下特征：①对整个工程项B进行详细预算，并且设置一部分预留资金，作为不可预见费用；②决策之前要进行成本预测，从而预估各种可能行动过程;③实际成本应当与各阶段、各分项、分部项0的预测成本进行对比，确保其一致性，在必要时需设定纠偏措施；④进行偏差分析，查明实际与计划的 任何偏离；⑤决策吋，应将吋间和质量的隐含成本考虑在内。总的来说，建筑工程项0成本控制体系主要由以下部分组成：①成本预算计划。制定详尽明确的全过程成本预算计划，包括劳动、材料、设备、服务、设施、通胀补贴以及不可预见费用等。同时，为了实现更好的管理，还要制定替代方案。尽可能将项目进行详细分析，划分详尽的分项、分部工程，落实各工程的成本控制计划。②项0执行情况审查。将施工成本与时间、进度工作或所有工程项0、计划成本以及计划日期进行对比。把实际项0执行情况与计划成本或者是拟完成成本进行定期对比，检验项0执行和成本控制是否达到预期0标，是否可控，实施情况较之以前是否改善。③成本偏差分析和纠正措施设定。成本偏差分析的0的是描述成本偏差，以及怎样处理偏差，比如监控实际成本去查明和理解计划成本的偏差，确保变更按吋执行，防止非授权的变更执行，确保偏差在可接受范围内，并且随着项B进展而缩小。④详尽的成本控制权责落实计划。为了保证计划的执行效果，一定要明确各部门、各施工队甚至是各分组的成本控制权责计划，以免责任混乱，确保在出现问题时，及时发现并II解决。4结语成本控制关系到企业的经济效益，关系到企业的生存和发展。降低施工项0成本的途径应该是：既开源又节流，或者说既增收又节支。只有这样，企业才能有效降低工程成本，从而获取最大的利润保证，才能在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地。参考文献：［1】苏斌，戴昌京.建筑工程管理中的成本控制［j］.人民长江，2009,40(12):88-89.［2】王左阳.建设工程成本控制与管理［」］.林业科技情报，2011,43(1):58-59.［3】周颜，刘北辰.浅谈施工项0管理与成本控制［」］.内蒙古科技与经济，2005(6)：66-68.［4】肖燕飞.建设工程项B成本管理探讨［」］.工程经济与管理，2011,13(3):144-146.［5】张凤.建设工程项B成本管理与控制［」］.科技情报开发与经济，2005,16(15):182-183. ［6】姚剑明.浅议建设工程项0成本管理［」］.Ill西建筑，2008,34(27):269-270.