浅谈建筑工程项目成本管理与控制

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1、浅谈建筑工程项目成本管理与控制王芳（新疆艺术学院资产后勤管理处新疆乌鲁木齐830000）摘要在建筑施工项目管理中如何进行成本控制，成本控制存在的问题、原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标的要求。本文结合几年来建筑工程项目管理的经验，就如何加强项目成本管理与控制从几个方面谈一点粗浅的认识。..关键词建筑工程成本管理控制施工项目管理是使项目实现所要求的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等科学管理的工作

2、，主要是控制生产经营中所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。一、工程项目成本控制存在的问题1.对成本控制不重视。在工程项目施工管理中存在着对成本控制重视度不够，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念等诸多问题。2.成本控制管理人员素质较低。有的成本管理人员能力、文化水平、专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发

3、展需要，没有及时掌握成本管理的新知识、新经验、新技术。3.施工现场管理不到位，浪费现象严重。施工材料费用占整个工程造价的70％左右，材料费用的控制直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过度消耗，浪费严重；有的下料计算不准确，导致损耗率超标。4.成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，在施工中对项目施工成本控制的指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直

4、接挂钩，导致管理人员对成本控制情况漠不关心。二、建立以项目经理为中心的成本控制体系项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，他对工程项目管理负有全面的责任，工程项目成本的控制是项目管理的主要工作之一。为此，我们要建立以项目经理为中心的成本控制体系，并坚持以下控制原则：1.全面控制原则。项目成本的全员控制，它是一项综合性很强的指标，牵涉项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到职工切身利益，所以，在工程开工前，要对项目成本进行首次成本测算，根据施工组织设计、施工预算，层层下达指标，进行全员控制，人人都来关心这一指标的实现，并制定“看得见，

5、摸得着，能操作”的实施性文件，在项目实施过程中，每季度实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。企业实时掌握项目部实施工管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警。督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。并进行奖罚兑现，奖惩分明。2.动态控制原则。由于工程项目的单一性，生产的固定性，生产周期的长期性，因此，不但引起了施工队伍的流动性，也导致了施工过程的不定性。所以，需要进行动态控制。若仅按施工组织设计文件等而确定的成本目标进行控制，不考虑或少考虑设计变更、人员变动、资

6、金供应诸因素，到工程竣工已来不及纠正。应对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济分析及成本控制。3.责、权、利相结合的成本责任制。责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制，工程项目责任成本承包合同的签订，就是责任成本管理的开始，责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现，实行宏观管理，项目第一责任人对合同进行微观管理与控制，建立以落实责任成本责任制为手段，以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。4.增收节支相结合的原

7、则。要求做到每一笔数额较大的成本费用都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按季进行预算成本与实际成本的对比分析，以便探索成本节超原因，纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。三、进行严密有效的项目成本内控项目成本内部控制，就是在项目施工全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。成本内控纳入程序化、规范化管理；将监督的过程和结算，定期直接反馈给项目经理；特别是材料、设备、管理费用等开支，是项目成本内部控制的重点。1.材料费用控制。项目成本中材料费占了70％左右。可见，材料费是降低成本潜力最大的成本控

8、制项目。因此在项目准备阶段就制订了严密的材料管理制度。材料管理首先从采购抓起，并从价格上予以控制，大宗材料有条件的采取市场招标，以降低成