高绩效组织领导力的挑战

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1、高绩效组织领导力的挑战摘要：随着整个商业环境的变化，组织要想获得高绩效必须寻求并建立一种新领导风格，引导组织从传统的命令控制式组织发展为跨职能的、参与式组织。新型的领导力强调以信任为基石，通过授权来建立信任关系。关键词：领导力；信任；授权经济全球化，市场竞争压力，信息沟通技术的推广，对质量改善的普遍重视以及对增值的关注等等环境因素的巨大变化迫使组织考虑更好的经营之道。为了能在日益复杂的环境中生存发展，组织不断地寻求新的方式来适应环境的变化，提高组织的绩效。组织变革是常常采用的方式。其核心是改变管理理念和组织结构，这种变革的显著特征是传统的命令控制式组织发展成为跨职能的、参

2、与式组织。人们花费了大量的时间去探求什么是成功时，从反面去了解什么会导致失败也有利于了解变革时代的有效组织。发表在《财富》杂志上的文章揭示了美国巨型企业，如：安然、凯马特、世通等的十大管理病症，最根本的问题就是有效的领导（CharanUseem,2002）。一、高绩效组织的领导力过去50多年中，对领导力（Leadership）的研究远远超过任何一个与组织相关的论题，不管组织是大是小，复杂或是简单，全球化或是虚拟化，有效的领导力是至关重要的。人力资源研究会（TheHumanResourceInstitute）的一次调查中，312名被调查者列出他们认为最紧迫的与人有关的问题，

3、70％的被调查者认为领导力是最重要的（HumanResourceInstitute,1997）。尽管在很多组织中管理与领导这两个术语常常是混用的，但是我们清楚，随着商业环境的变化，其内涵已经有了实质性的发展。高绩效工作组织是继质量圈、全面质量管理、企业流程再造等变革之后的一种变革措施，从战略角度重新审视人力资源管理和组织设计，通过人性化和柔性组织结构来确保员工获得决策权和自主权，以及即时和相关的信息和技能，将人与技术最大化地结合起来，使员工在创造和管理生产流程中能起到更主要的作用，发挥各自的潜力，顺利地响应和适应内外环境，提高组织绩效。人们曾从个人品质、行为、对他人的影响

4、、相互作用方式、角色关系、管理职位等角度来定义领导力，但是这种定义方式过多地局限于外部的表现，如：远景、驱动力、创造性、领导气质等，缺乏从战略角度上对领导力深层次的探讨。传统组织中的管理通过计划、财务预算、组织、人员配置、控制、问题解决来维持现有系统的运行，而高绩效组织领导力的根本目的是发动有益的变革，尤其是非渐进性变革。管理者能在良好的环境中保持组织的良好运行，而高绩效的领导者要保证即使在艰难时刻组织也仍然能够保持繁荣。缺少管理的强势领导力可能出现混乱，而没有领导力的强势管理则会把组织领入根深蒂固的僵化的官僚制中（Kotter,1999）。二、信任—高绩效组织领导的基石

5、通用公司的前CEO韦尔奇认为，成功领导企业的真正奥秘是所有重要决策的决策人都了解事实的真相。韦尔奇观点的问题在于人们得到的信息是不可能完全相同的，因为人们只从信息中获取自己认为必需的部分，每个人得到的不过是完整信息的不同部分或者片段，所以不可能做出合理的企业决策。在这种情况下，信任无疑成为控制的中心，甚至为了避免失去控制，组织有必要迅速开发出柔性但是相互依赖的关系。完全掌握未来行为所有的影响因素显然是不太可能的，对失去控制的担心使得信任在当代社会关系和组织关系中更加重要和关键，信任毫无疑问地成为分析组织内外部关系中最为关键的概念之一。信任可以定义为对他人在诚实、可靠性、坚

6、定和公正方面的观念和信心。领导者与追随者的关系中最为重要的就是信任，没有一定程度的信任，就不可能建立和成功地维持长期的组织关系。信任是组织内部和组织相互之间社会互动的最根本的前提条件，同时也是重要的资源，但是分布不均。因此，信任和控制都是组织生活的两个方面。《高效率者的七大习惯》一书作者斯蒂芬·卡维（StephenCovey）指出，人际关系中存在着“情感银行账户”，一个人诚实、细致、周到、信守诺言，他的情感银行账户就增加了储蓄，若能一直保持这样的行为，账户就会不断增值，甚至有时候犯些错误也不会危及到信任。信任的培养和开发是没有止境的，领导者如果先行一步信任员工，相互之间的

7、信任感就会很快建立，参考工作说明书永远不可能发现如何可以成为领导。三、如何获得领导力高绩效组织需要新型的领导，需要领会高绩效的真正含义，并将之反映到所采取的行动中。在过去“机器时代”，高绩效往往被看成采用复杂的管理技巧和技术的结果，事实上，高绩效组织不是形式上建立学习型组织或是虚拟组织，而是依赖于加强内部力量、减少内部劣势的影响，根据外部环境的要求和性质及时有效地采取行动，表现为识别商业环境变化的能力，预见新的商业机遇并采取相应措施的能力。高绩效更是关于人的问题，而不是技术问题，因此有效的领导必然要关注员工问题。员工对周围工作