构建战略导向的多层次绩效管理体系

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1、构建战略导向的多层次绩效管理体系——某快速消费品企业绩效体系变革案例林瑛青蛙王子（中国）日化有限公司摘要：绩效管理体系是企业管理中的重要一环。通过构建有效的绩效管理体系，搭建企业管理的激励约束机制，对加速企业发展有重要的作用。本文以某快速消费品绩效管理体系变革为例，提供了一个绩效管理体系从单一到系统的转型与变革案例。.jyqkART原则进行逐一排查。第三，结合绩效指标历史数据进行统计。在确认绩效指标、数据后，要完全确认绩效指标，还需要确认目标值与评价标准。这一过程，离不开对历史数据的收集。（4）第四阶段，汇总各部门对内对外绩效数据需求表针对以往一张绩效表全公司找人签绩效数据，全公司动员的

2、情况，此次的绩效改革对绩效数据的流转进行改革。在首次绩效数据的对接中，由项目组汇总全公司各部门的绩效数据，形成两张表《本部门需要其他部门统计的绩效数据表》、《本部门对外提供的绩效数据表》。项目组将绩效数据需求与各自对外数据提供进行确认，将各部门应进行统计的绩效数据进行发放。每个部门都具有数据需求与数据提供的双重身份，定期对外发布其他部门所需数据，同时也接收各部门为本部门提供的数据。（5）第五阶段，新绩效制度与表单确认通过以上四个步骤，新绩效框架总体得到确认，需要以制度的形式进行框定。对不同层级人员所对应使用的绩效表单也同步进行规范与发布，具体为：第一，高层签订《经营责任状》，高层采用年度

3、经营责任制管理，因此对应的绩效管理模式采用责任状进行领导激励问责。第二，中层签订BSC四维度的绩效合约。中层的绩效以季度为周期进行PDCA管理，分为财务维度、客户维度、流程维度、学习创新四个方面。这与中层管理在公司内部承上启下紧密关联。中层的许多工作是季度见成效，往往跨月进行，月度或年度都与其工作模式不相吻合。第三，基层员工进行《工作任务完成评估》。结合本岗位的职责，加上部门分解的绩效目标与当月的重点工作布置情况，进行以月度为周期的绩效合约设定。这一框架的建立，也是多层次绩效体系的重要环节。（6）组织绩效宣贯，签订绩效合约通过组织集中培训，对新绩效制度进行宣贯，尤其是对全体管理人员进行绩

4、效指标分解、绩效面谈、绩效反馈的技能进行知识、技能、意识的培训。通过宣贯，转变原有的绩效观念，建立新的管理理念，以辅助新制度新体系的推行。由于绩效宣贯关系到各级员工对新绩效系统的理解，因此需要对此进行高度重视，在培训前，要对现阶段绩效推进的情况与各员心态有一个了解，有针对性地准备培训内容；在培训时，需要采用多种培训方式结合，提高培训效果，包括体验式演练、案例分析、对比分析、情景模拟、理论宣导等；在培训后，要结合绩效推动情况，对培训的内容进行验证检查，发现有理解不透或掌握不深的，进行一对一的沟通辅导。宣贯后，结合指标分解的情况，安排各员对照新绩效制度进行绩效合约的签订、备案。（7）第六阶段

5、，试运行试运行期期间，可以发现以下几个方面的偏差：第一，绩效评估人是否已经掌握了新绩效系统的规则。第二，绩效数据的对接是否顺畅。第三，核心绩效指标的统计是否同指标设计的初衷一致，这一点需要特别引起重视。核心指标往往是公司经营管理中的短板，相关利益者对数据统计往往从本身利益角度出发去争取统计方式，与指标本身的含义与设置初衷并不一定吻合。第四，绩效面谈（目标设定、绩效过程辅导、绩效反馈）技能在中高层是否已经得到了正确的理解与实际执行。本次绩效改革，通过1个月至2个月的试行、纠偏，以上四大方面的问题逐一排查与克服，新绩效系统运行总体平稳，开始纳入正式运行阶段。四、思考与总结此次绩效改革，前后经

6、过了半年的时间，涉及到公司上上下下的各员，取得了一些进步，积累了一些经验，也有一些不足的地方，有待今后工作中进一步完善和改进。1.总体目标的达成情况绩效系统涉及到方方面面，需要改善点也众多。此次绩效改革旨在建立一套与战略接轨能够辅助战略目标实现的绩效工具。从公司的战略图谱绘制、公司战略地图、子战略分解、层层指标落实等方面看，这一目标目前基本达成。对于公司目前高层管理重在年度目标达成，以《经营责任状》为管理重点；中层管理以四个维度驱动，分解落实公司层级BSC来考量，通过平衡计分卡的工具，对中层管理人员进行绩效管理；对于基层员工，主要以分解本部门的关键指标KPI作为目标管理的工具，这一绩效系

7、统的设计，是分层次的绩效体系，较好地同不同层级人员的特点与管理重点结合在一起。因此多层次的绩效体系建设的目标也基本达成。2.项目推进过程中的经验项目推进过程中，收获最大的也是推进过程中遇到的困难最多的地方是绩效管理观念与意识的转变。要让更多的管理人员与员工能体会到绩效管理是对个人成长、组织绩效提升有帮助的工具，需要进行面对面、一对一的深入沟通与交流。仅仅通过压力传导机制，被迫接受，绩效改革更容易失去民心，重蹈覆辙。观念与意识的转变不