项目收入及成本控制办法.doc

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1、项目成本动态控制办法第一章总则1.1.目的为加强公司成本管理工作，强化对项目成本的动态管理，使项目成本管理工作真正做到事前规划有目标、过程控制有依据、成本分析有标准、事后评估有总结，增强全体员工的成本管理意识，把握项目投入产出的全局，特制订本办法。1.2.适用范围本制度适用于公司所有项目。第二章项目收入测算2.1.项目收入指按合同约定项目最终能够结算的金额；2.2.项目收入测算以施工图为工程量计算依据，按合同约定的计价原则形成的预算书。材料预算总量可作为施工过程材料消耗总控制标准；2.3.项目收入测算以单位工程为基础计算；2.4.项目收入测算由计

2、合部组织，涉及技术问题由技术部负责落实，涉及材料价格由综合部负责落实。第三章项目成本测算3.1.项目成本指完成合同内容所需的所有费用；3.2.项目成本测算由计合部组织，对相关部门编制的各项成本费用进行收集，按分部、分阶段汇总，编制项目目标成本测算书；第5页共5页项目部全程参与，各部门职责如下：技术及施工组配合完成目标成本测算中的总平面布置、施工方案编制、机械设备选型、临水临电、安全文明施工的配置方案；财务部门配合完成成本测算中的间接费、其他直接费及各项财务费用及资金成本的计算。材料部门组完成配合完成目标成本测算中的主材、周转架料等材料的询价工作综

3、合组配合完成成本测算中的人员配置、现场办公用品配置及询价工作。第三章合约规划3.1、项目成本测算完成后，将测算成本分解到具体合同，作为成本控制的基础，同时合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制年度或月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，控制合同价。第四章项目成本动态控制4.1.项目成本动态控制指项目实施过程中，对项目经济活动进行分析，计算各个时期项目预期成本的瞬时值，实时反映项目收入与成本的差异，帮助有关部门及时发现问题，调整经营策略。项目成本动态控制包括项目收入控制和成本控制，其中；项目收入控制包括施工方案、收方、签证、

4、设计（技术）变更、核价单、工程量调整等；第5页共5页项目成本控制包括成本汇总分析，主要材料消耗量对比等4.2.项目成本动态控制的组织项目动态成本控制由项目经理牵头组织完成，项目计合组为主要牵头部门。具体职能分工：项目计合组:牵头进行成本分析，计算合同收入、成本，盘点人工费、专业分包费用和其他措施费等实际成本；根据成本对比结果，组织相关部门分析盈亏原因、制定整改措施；检查策划执行情况等；对相关的合同履行监控要素进行分析；收集、汇总、分析，形成动态控制月报。施工组：出具项目实际形象进度；盘点项目机械设备水电费等实际成本；分析工期、质量、安全等管理目标

5、完成情况。技术组：盘点检验试验费等实际成本；分析技术资料管理完成情况。材料人员：盘点工程材料实际消耗成本。财务人员：盘点项目现场经费、保函、税金、保险及资金成本等实际成本；协助项目相关部门核实实际成本。4.3形象进度出具施工组在每月20日出具实际形象进度，经项目生产经理审核、项目经理审批后，提交项目计合组。4.4.合同收入计算计合组根据施工形象进度计算合同收入。合同收入确定原则：合同收入指分析期完成的施工产值，应与分析期的成本相对应，确保成本分析中合同收入与报公司产值数据一致；业主已确认的合同收入按确认金额计入；第5页共5页业主暂未确认部分，若发

6、生成本预计能够回收的，合同收入应根据能够回收的实际成本确认，即当期确认零利润；若发生成本预计不能够收回的，合同收入确认为零。4.5.成本收集、核算计合组组织实际成本的收集，负责盘点项目人工费、专业分包成本及其他相关措施费，并与财务人员核对，牵头复核项目整体成本。项目实际成本收集、核算的应遵循以下原则：当期成本在当期全部完整核算。项目实际成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。项目实际成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实

7、、准确、及时地反映成本费用的开支情况，避免以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。第五章成本后评估5.1、项目结算完成后，由计合部组织，对项目成本进行汇总分析，将项目实际成本与测算成本、动态成本进行对比分析，找出差异原因，，为后续项目施工积累经验。第5页共5页附件：第5页共5页