项目成本控制管理办法.doc

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1、项目成本控制管理办法1.0目的为了在保证工程工期和质量满足要求下，采取相应管理措施把项目成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。2.0适用范围本文件适用于江西长江化工有限责任公司军品本部，适用于公司所有的项目。该项目成本是指合同承接后到竣工决算完项目所发生的成本，不包括公司的管理成本与投标等前期经营过程中发生的成本。3.0参考资料《项目管理知识体系PMBOK指南》4.0职责4.1公司生产处是项目成本过程控制的管理部门，负责项目成本过程控制管理办法的制定与修改，对项目成本过程控制实施进行监督、指导。4.2公司计划部门负责测算、调整与下达项目计划成本。4.3公司生产处负责组织

2、协调公司各相关部门参与、监督项目成本过程控制与管理。4.4公司材料、设备供应部门负责参与、监督项目成本过程控制与管理。4.5公司人力资源管理部门负责组织成本核算员的培训与人力资源的统筹调配，并参与、监督项目成本过程控制与管理。4.6公司财务、审计部门负责督促、配合并参与做好项目工程决算。4.7公司生产处制定项目的计划目标成本，并实施项目成本的过程控制。5.0过程控制5.1建立责任保证体系、健全成本责任制、实行全面成本管理5.1.1项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标，目标成本确定之后，项目要建立起至上而下的全体人员在内的完成目标保证体系。5.1.2要在既定工期、质量、安全

3、的条件下把项目实际成本控制在计划（目标成本）的范围内，保证体系要有强烈的“成本意识”，正确认识成本管理在经济效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促进成本降低的观念。5.1.3一个项目成本要达到预定的目标，必须确定责任主体、责任对象，不断地对责任绩效进行考核，要充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权利和经济利益三者的有机结合。目标成本的管理与投资控制，最重要的一环就是建立和健全有关成本管理制度，要建立起一个成本经营管理的循环体系，即：成本意识—成本目标—成本信息—成本意识闭合循环体系。在建设项目内部形成项目全过程、全员、全额的成本管理和经济责任制。5.1.4由于项目成本管理具有一次

4、性的特点，有一定的风险，因此搞好项目成本管理：5.1.4.1一是从纵向抓好项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析这六大环节；5.1.4.2二是要综合抓好全面成本管理，要做到以下几个“结合”：5.1.4.2.1同招投标相结合，以最低的成本选择最佳的承包单位；5.1.4.2.2同生产经营和科学技术密切结合，全面挖掘降低成本的潜力；5.1.4.2.3同抓好项目质量、保证项目　功能相结合，做到既提高质量，又降低成本；5.1.4.2.4同保证项目的工期相结合，做到既提高效率、缩短工期，又减少费用支出；5.1.4.2.5同全员成本管理相结合，把成本目标落实到项目班子、项目每

5、个成员，用系统论的思想正确处理项目目标成本保证体系同各方面的关系；5.1.4.2.5由于影响项目成本的因素很多，项目成本的管理与控制应从组织、技术、经济、合同及信息管理等多方面采取措施。即目标成本落实到人、技术措施先进、经济效益合理、合同管理规范、信息渠道畅通及时。5.2对项目过程进行成本控制必须遵循的基本原则：5.2.1成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。5.2.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦

6、称“三全”管理，全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；全过程控制要求成本控制工作随着项目进展各阶段连续进行，使项目成本自始至终置于有效控制之下。5.2.3动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为项目准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差也已来不及纠正。5.2.4目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目

7、标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。5.2.5责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目负责人要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。5.3项目成本控制措施5.3.1控制项目成本的措施有组织措施、技术措施、经济措施三大方面。5.3.1.1组织措施。生产处是项目成