对话中国建设银行首席财务官庞秀生

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　　对话中国建设银行首席财务官庞秀生在国企内如何建立有效的CFO权责和汇报体系没有多少成例可循。建行首任首席财务官庞秀生对于CFO职能的考虑，既兼顾国企内部机构改革的实际，又着眼于银行自身长远的发展，却不急于在行政上搭出明确的框架。他以一个协调者的姿态，上任伊始就抓住几个攸关建行今后发展的问题忙碌，希望在实践中跨越知行的鸿沟，把国际的经验和知识变成全行能接受的流程与能力。在正式成为建行首任首席财务官之后，您是怎样去履行CFO的职责的？关于CFO的汇报路线，实际上还在探索之中。我现在的想法是，从已经发现的，而且未来可能给银行带来价值的几个问题入手，协调各个部门去做研究推动。现在做的几件事与今年预算执行没有多大关系，但都具有前瞻性，研究建行究竟要进行哪些结构调整，为今后价值和现金流的增长做安排。 在银行的运作中，大家都会发现一些问题，实际上许多事情的解决需要横向的协调，把未来的产出和现在的资源投入协调起来，把各部门的工作和全系统的行动协调起来。至于许多行政管理问题，我还不关注，不参与。能具体谈一谈您关注哪些议题吗？并购美银亚洲，并购协议签订前及后期内外部报批事宜，我是主要的协调人，协调各个部门，包括（建行）香港分行和中介机构。做这件事情的目的一是要成功完成这项并购，二是着眼培养建行的并购能力。第二件事情是组织推动会计和营运体制的改革。从战略成本角度来看，调整会计和营运体制，对整个银行方方面面的改革都很重要。把前后台分开，将后台集中到上一级分行，把前台留给经营部门，集中精力于客户服务，这对银行组织体制的改革、提高前台的效率、改善中后台的效率都很重要。我并不分管各个部门，但是这件事却是由我来协调。各个部门需要（就这一改革）向我正式汇报。未来可能以省分行为主来进行集中，或是以若干中心城市为主进行集中，甚至过渡到全国以几个区来集中。 再举一个例子，我也在从流程管理的角度研究产品创新。创新由哪些分行来做，哪些部门来做，做的过程中前、中、后台以及整个流程如何更规范、协调、变得有效率，这都涉及到（优化）资源配置的问题。总的来说要增加投入来支持创新。之前我们是分配了财务资源之后再去研究要做什么，预算分配逐级下达，各个部门提一些意见。现在要反过来，由总行主导，按照战略需要来配置财务资源。我们要研究预算分配，要了解当年或者未来两三年会带来哪些收入，根据这个渠道来配置资源，做一个比较大的调整。您如何解读CFO对外的职责？CFO角色很重要的一个特点就是把银行和投资者联系起来。最近两个月我与相当一批投资者在沟通，有时候是一对一的讨论。在香港与投资者沟通时，他们都希望了解银行的情况。我们不仅仅回答问题，也希望了解他们对一些问题的看法和关注点。建行并购美银亚洲，体现了并购与自主发展并举的发展策略，您能具体谈一谈这一策略吗？ 海外发展是建行的长期目标。建行希望伴随我们的客户提供全球性服务。我们的中期计划是以香港为主，在其他地区也要投资。建行在香港要谋求全方位发展，批发、零售、投行业务和资产管理都涉及，在其他地区主要做批发业务，也包括一部分投行业务。我们在香港发展的战略主要基于两点考虑。首先，我们的客户，包括国内和港澳地区的客户跨区域服务要求强烈。第二，我们希望经过几年时间在香港建设好建行在全球发展的能力和关键技术。我们不能在能力和技术没有准备好的情况下就出去。在香港，并购（美银亚洲）之后，我们还没有达到计划的覆盖率。专家建议，在香港发展零售业需要达到一定的X点覆盖，美银亚洲的17个X点加上我们的4个X点可能还不一定够。现在我们可能通过自建X点，经过几年时间，把现有覆盖率扩大到一定规模。但是如果有机会，也有可能（在香港）展开新的并购，并购那些符合股东价值同时与我们发展战略相吻合的银行。在其他亚洲国家、美国和澳大利亚，我们也不排除（并购）。那建行如何服务中国企业呢？ 我们许多大客户在海外都有业务，集中在某些地区，比如说资源、能源生产的大国，金融中心，以及以香港为中心的亚洲地区。我们在海外机构的铺设主要取决于客户的需求。哪些地方客户去得多，以及哪些地方到中国投资得多，这是我们要考虑的。面对海外银行的竞争，建行准备好了吗？我们虽然还没完全准备好，但是已经期待着与外资竞争了。没有这场竞争，建行最多只能成为中国最好的银行，我们的战略远景是成为国际一流银行。与外资面对面的竞争，主要集中在东部地区、高端客户和高附加值的产品。在（中国）更广阔的地区它们是无法与我们竞争的。我们的优势在于熟悉国情、客户和监管政策（包括政策变化）。我们的不足在产品创新。许多产品效率不高，对客户的服务存在技术问题，便利性还不像国际银行做得那么好。我们会紧随监管和资本市场发展的脚步做产品创新。在这场竞争中，我们还是比较有信心的。我们在特别高端客户上可能有流失，比如说公司或个人客户中最好的1％。外资银行进入后，有可能促进中国国内的金融深化，把金融服务市场的蛋糕做得更大。（这场竞争中）肯定会有人退出，我们有信心实现建行自身价值的增长。您能具体谈一谈创新吗？ 创新的内容很多。过去传统的存贷款产品主要是优化。另外一些战略性产品如公司个人理财、资本市场服务则主要是新的开发。竞争本身促进市场上同业之间战略差异化越来越明显，比如说可能推动我们加快发展中小企业贷款。在业务转型上，由过去公司客户存贷款为主，向个人业务和综合化经营转型，进入投资银行、资产管理、信托业务和保险。就商业银行业务而言，我们开始为公司客户进入资本市场提供服务，如发行短期融资券。建行原来的好的客户，如基础设施贷款项目，在市场上议价能力比较强。目前贷款价格明显高于资本市场（的融资成本）。资本市场发展后，企业对贷款的需求可能大幅下降。相反，未来它们直接融资的需求会变得很强烈，在市场上也会得到更有效率的资金。为了不让这部分客户流失，我们现在的做法不是要把它们栓到贷款上，而是帮助它们在资本市场上融资，实现中间业务的收益。目前银行贷款受紧缩政策影响而收紧，这对建行业绩会有什么样的影响？上半年贷款增长快是特定市场机遇和条件下形成的，“ 十一五”计划刚刚开始，许多做好准备的基础设施项目开始启动。此外，去年建行完成上市，资金资本都比较充裕。而今年上半年工行中行都在准备上市，相比之下，我们的业务发展势头好，促成了贷款比较大的增长。上半年同比增长了14.5％，这个势头是不可能持续的。原先的设想就是上半年贷款加快，下半年放缓。实际上压缩的转贴现额度比较大，房地产开发贷款也开始控制，对个人贷款和基础设施贷款的投放还是比较积极的。不良资产问题一直是外界关注银行的重大问题，建行在处理不良资产问题上有什么举措？最近几年我们风险管理能力有很大提高，预警和客户评级有很大提高，对一些行业地区风险的分析也是提前做的。比如说公司和房地产开发贷款无论是在量上还是在质上都有很大变化，对A级以上客户的投入有所增加。 初步统计，在全国50000多家房地产开发企业中，我们的客户有5900多家，户均资本金和盈利明显高于平均水平。我们显然挑选了一批很好的客户。此外，我们也与投资者沟通，了解他们到底怎么看中国房地产企业？前景到底如何？是否会出现全面崩盘的情况？总的来说，我们认为现在房地产业发展过快，价格增长过快，合理的抑制是必要的，把过热的气氛温和地降下来还是必要的，但是我们并不认为会马上出现崩溃。宏观调控预期对建行贷款质量会有一定的影响，但是不良率是在控制范围内的。2004年加强调控之后，建行新增个人和公司贷款不良率都有一个小的反弹。比如个人按揭贷款，2004年不良率为1.1%，2005年上半年上升到1.5％，今年年初又回到了1.26％。今年下半年我们会更审慎一些，对于国家宏观政策的变化，银行政策一定要做出调整，可能还要超前调整。不过，一些人还是以90年代海南房地产崩盘的历史眼光来看中国现在的房地产市场，但实际上情况很不一样，现在中国房地产的确是有来自市场的有效需求的支持，虽然不乏炒作的因素。您能谈一谈出任建行CFO的具体体会么？ 像建行这样规模的企业，高管面临的最主要的挑战是知行的鸿沟。在向国际一流银行迈进的过程中，如何把学到的国际经验和知识变成全行能接受的知识化的流程与能力，变成银行有优势的执行结果，还是很困难的。到国外去找一个在技术上和财务知识上比我强的人并不难，其中一些人也可能形成公司的行动优势，但是相当多数人可能面临大的挑战。解决知行鸿沟方面，我在中国20多年改革实践中的体会是，在干中学，可能学到的知识与许多人有差距，但是把自己有限的知识变成全行行动的可能性却大一些。我面临很大挑战，不过有这种挑战挺好。在干中学，做事的过程中自己是开放的，和国外咨询机构的专家接触讨论，与内部人一起学习讨论，会把学到的东西理解得更深，也更容易找到突破点实质上推动银行水平的提高，找到更多增长的机会。此外，做事受条件的限制，节奏步调都要把握好。让全行接受涉及多方面问题，有些事情慢慢做可能会做好，做急了不行。有些事分步做能行的，一下子布置下去可能不行。所以要把握上下沟通的过程，把握整个事情的步调和节奏，能够更符合建行的实际和中国的实际。检验成败的标准是看是否能把理想付诸实践，变成全行普遍理解和接受的东西。这很重要。