对话中国建设银行首席财务官庞秀生

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1、对话中国建设银行首席财务官庞秀生在国企内如何建立有效的CFO权责和汇报体系没有多少成例可循。建行首任首席财务官庞秀生对于CFO职能的考虑，既兼顾国企内部机构改革的实际，又着眼于银行自身长远的发展，却不急于在行政上搭出明确的框架。他以一个协调者的姿态，上任伊始就抓住几个攸关建行今后发展的问题忙碌，希望在实践中跨越知行的鸿沟，把国际的经验和知识变成全行能接受的流程与能力。在正式成为建行首任首席财务官之后，您是怎样去履行CFO的职责的？关于CFO的汇报路线，实际上还在探索之中。我现在的想法是，从已经发现的，而且未来可能给银行带来价值的几个问题入手，协调各个部门去

2、做研究推动。现在做的几件事与今年预算执行没有多大关系，但都具有前瞻性，研究建行究竟要进行哪些结构调整，为今后价值和现金流的增长做安排。在银行的运作中，大家都会发现一些问题，实际上许多事情的解决需要横向的协调，把未来的产出和现在的资源投入协调起来，把各部门的工作和全系统的行动协调起来。至于许多行政管理问题，我还不关注，不参与。能具体谈一谈您关注哪些议题吗？并购美银亚洲，并购协议签订前及后期内外部报批事宜，我是主要的协调人，协调各个部门，包括（建行）香港分行和中介机构。做这件事情的目的一是要成功完成这项并购，二是着眼培养建行的并购能力。第二件事情是组织推动会计

3、和营运体制的改革。从战略成本角度来看，调整会计和营运体制，对整个银行方方面面的改革都很重要。把前后台分开，将后台集中到上一级分行，把前台留给经营部门，集中精力于客户服务，这对银行组织体制的改革、提高前台的效率、改善中后台的效率都很重要。我并不分管各个部门，但是这件事却是由我来协调。各个部门需要（就这一改革）向我正式汇报。未来可能以省分行为主来进行集中，或是以若干中心城市为主进行集中，甚至过渡到全国以几个区来集中。再举一个例子，我也在从流程管理的角度研究产品创新。创新由哪些分行来做，哪些部门来做，做的过程中前、中、后台以及整个流程如何更规范、协调、变得有效率

4、，这都涉及到（优化）资源配置的问题。总的来说要增加投入来支持创新。之前我们是分配了财务资源之后再去研究要做什么，预算分配逐级下达，各个部门提一些意见。现在要反过来，由总行主导，按照战略需要来配置财务资源。我们要研究预算分配，要了解当年或者未来两三年会带来哪些收入，根据这个渠道来配置资源，做一个比较大的调整。您如何解读CFO对外的职责？CFO角色很重要的一个特点就是把银行和投资者联系起来。最近两个月我与相当一批投资者在沟通，有时候是一对一的讨论。在香港与投资者沟通时，他们都希望了解银行的情况。我们不仅仅回答问题，也希望了解他们对一些问题的看法和关注点。建行并

5、购美银亚洲，体现了并购与自主发展并举的发展策略，您能具体谈一谈这一策略吗？海外发展是建行的长期目标。建行希望伴随我们的客户提供全球性服务。我们的中期计划是以香港为主，在其他地区也要投资。建行在香港要谋求全方位发展，批发、零售、投行业务和资产管理都涉及，在其他地区主要做批发业务，也包括一部分投行业务。我们在香港发展的战略主要基于两点考虑。首先，我们的客户，包括国内和港澳地区的客户跨区域服务要求强烈。第二，我们希望经过几年时间在香港建设好建行在全球发展的能力和关键技术。我们不能在能力和技术没有准备好的情况下就出去。在香港，并购（美银亚洲）之后，我们还没有达到计

6、划的覆盖率。专家建议，在香港发展零售业需要达到一定的X点覆盖，美银亚洲的17个X点加上我们的4个X点可能还不一定够。现在我们可能通过自建X点，经过几年时间，把现有覆盖率扩大到一定规模。但是如果有机会，也有可能（在香港）展开新的并购，并购那些符合股东价值同时与我们发展战略相吻合的银行。在其他亚洲国家、美国和澳大利亚，我们也不排除（并购）。那建行如何服务中国企业呢？我们许多大客户在海外都有业务，集中在某些地区，比如说资源、能源生产的大国，金融中心，以及以香港为中心的亚洲地区。我们在海外机构的铺设主要取决于客户的需求。哪些地方客户去得多，以及哪些地方到中国投资得

7、多，这是我们要考虑的。面对海外银行的竞争，建行准备好了吗？我们虽然还没完全准备好，但是已经期待着与外资竞争了。没有这场竞争，建行最多只能成为中国最好的银行，我们的战略远景是成为国际一流银行。与外资面对面的竞争，主要集中在东部地区、高端客户和高附加值的产品。在（中国）更广阔的地区它们是无法与我们竞争的。我们的优势在于熟悉国情、客户和监管政策（包括政策变化）。我们的不足在产品创新。许多产品效率不高，对客户的服务存在技术问题，便利性还不像国际银行做得那么好。我们会紧随监管和资本市场发展的脚步做产品创新。在这场竞争中，我们还是比较有信心的。我们在特别高端客户上可能

8、有流失，比如说公司或个人客户中最好的1％。外资银行进入后，有可能促