《对话》解密首席财务官

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《对话》解密首席财务官（2010.04.25）2010年04月26日11:39 CCTV-对话我要评论张克慧中国神华能源股份有限公司财务总监韦在胜中兴通讯首席财务官尹大庆吉利集团首席财务官李若山复旦大学管理学院会计系教授杜胜利清华大学会计研究所副所长蒋宝恩中国总会计师协会常务副秘书长林怡仲普华永道中国区主管合伙人主持人陈伟鸿：   好，谢谢大家，欢迎各位每周此刻准时收看中央电视台财经频道的《对话》。   今天我们《对话》的话题和什么有关呢？其实呢，非常简单的三个英文字母C、E、O，如今已经成了一个非常流行的词汇。谁来告诉我们CEO是什么意思？观众：   这个CEO的话，就是英文的ChiefExecutiveOfficer，就是首席执行官。陈伟鸿：   那你能不能给大家列举一些你熟悉的？观众：   那我就说三个IT行业的首席执行官吧。第一个就应该是谷歌的首席执行官叫做施密特，然后苹果电脑的首席执行官叫做乔布斯，微软现在的那个CEO叫做鲍尔默。观众：   他刚才说了几个外国首席执行官，那我就说几个中国的吧。新浪公司的曹国伟先生，百度公司的李彦宏先生，腾讯公司的马化腾先生。陈伟鸿：   他们对无论是国外或者是国内的首席执行官真的可谓是如数家珍。   现在各位看我变一个小魔术，现在是见证奇迹的时刻。现在大家看到了C、F、O这三个字。好，还是要请我们现场的各位来告诉我CFO的含义是什么？啊观众：   CFO的含义是首席财务官。陈伟鸿：   如果我这一刻要问大家说，都有哪些著名的首席财务官，我觉得一定不会像刚才那么多的人踊跃地愿意回答我这个问题，因为的确相比很多在镁光灯之下的首席执行官，我们的很多首席财务官可能更是在我们主力的之后，躲在他们背后的重要的角色，我们接下来先从一个短片来认识一下，这些不可估量的首席财务官。（播放短片）解说：   作为一个外来词汇，CFO，首席财务官，在中国的出现不过十余年的时间，但在古代的帐房先生和计划经济时代的总会计师身上都可以找到他们的影子。几年来随着经济的发展和现代企业制度的建立，作为公司理财者的CFO，不仅开始参与企业决策，其职责也从单纯的财务会计领域，扩展到企业经营管理的各个方面。业界权威的网站曾对CFO做出这样的定义：CFO等于政治家（组织协调），加增值高手（价值链管理），加消防员（消除危机），加圈钱高手（会融资），加好当家（资金调度），加大玩家（兼并收购），加铁公鸡（成本控制），加精算师（税收筹划），加评判员（绩效考核），加忽悠高手（内外沟通），加电脑专家（ERP流程），加替罪羊（财务丑闻受过者），那么在多重角色的背后，什么才是真实的CFO呢？《对话》解密首席财务官（2010.04.25）2010年04月26日11:39 CCTV-对话我要评论陈伟鸿：   现在我们现场就有三位重量级的首席财务官，你们三个人如果也来给首席财务官做一个定义的话，你们觉得应该怎么来形容首席财务官？张克慧 中国神华能源股份有限公司财务总监：   我一直觉得，一个企业比如说就好比一艘这个航船，那么实际上首席执行官就是那个舵手，那么首席财务官其实就是领航者，或者他就是那个仪表板。韦在胜中兴通讯首席财务官：   大家注意到F和E是有差异的，是吧，F是没有根基的。它下面就这么一个点，实际上比较尴尬，实际上。陈伟鸿：   F少了CEO底下的E底下的那一横，少了一些什么？韦在胜：   一个是大家对它的理解，一个企业对他一个定位。另外对于首席财务官来说，你个人的素质和冷藏到底怎么要求，大家都知道传统的做财务负责人都是会计出身，但是现在企业你仅懂会计行吗？所以它这个立足点是比较困难的。尹大庆吉利集团首席财务官：   我最认同还是一个企业的大管家。因为他什么都要知道，只要是要用价值计算的，他要知道，将来会创造价值的也要知道，所以说应该是个大管家。陈伟鸿：   刚才提到了这个理财的概念，我觉得跟家庭的理财可能会有一点接近，现在我们拿出一个理财本来，这个理财本是每家每户有可能有的一个家庭理财本。来，我们来看一看。   你比如说从收入方面来讲，我们每个人的工资，或者说是像股票这类的投资，这可能是你非常关注的收入的来源。另外，你的支出方面，除了衣食住行之外，还有孩子的教育，你对未来的规划等等，都是如此。这样的一个收入和支出的状况，在公司里是不是同样也会存在？张克慧：   有点类似。陈伟鸿：   有点类似。张克慧：   那么可以说收入，工资可能更像企业的主营业务收入，股票可能是更像是一个公司的其它的一些投资类的，或者是资本利得类的其它类的收入，支出其实就是我们常说的可能我生产的一些成本性的支出，还有一些费用性的支出。韦在胜：   对企业来说，对孩子的教育就像研发一样，就是说如果你在这个方面投入很多的话，虽然对你来说当期构成了一些负担，但是你的孩子未来可能给你这个家庭带来更多的创造。陈伟鸿：   是你支出当中的重头戏。韦在胜：   其中之一吧，10%要投到这上面。陈伟鸿：   事实上你们现在早已不是账房先生这几个字可以来概括你们这种职能的。那我们现在都叫首席财务官，我觉得为什么会有这样的一个名称出现，是为了赶时髦吗？陆晓平《新理财》社长兼总编：   刚才伟鸿展出了家庭的这个账本，其实这个公司的理财，首席财务官这个角色可能跟我们家庭是有一定的相似的。那个时候家里面没有余钱，就是工资，它不存在理财的问题，我认为。他的所有的费用就是够家里衣食住行，这些基本的开支，他没有钱理什么财。那么那个时候的企业实际也是这样，高度计划，利润都上缴了，哪里有自己的余钱，所以他不需要理财。到了近十年，又有了余钱，外面又有了太多的诱惑，包括各种的工具的出现，比如说我们市资本市场的出现，股票、证券交易、房地产、收藏等等等等，这一些都需要你去吸收各方面的知识。那么企业也是一样的，这个时候，它有了各种各样的需求的时候，包括投资、兼并、重组等等，它就需要这个企业的财务人员转变自己的角色了。陈伟鸿：   大家一定很想知道，他们面对自己企业的大账本的时候，他们到底是如何理财的，所以我们接下来不妨来看一看下面的这个案例，跟我们今天的嘉宾有关系。（播放短片）解说：   2010年3月28日 ，一条新闻占据了几乎所有经济媒体的头条，中国吉利集团宣布：以18亿美元收购沃尔沃轿车公司百分之百的股权以及相关资产。沃尔沃瑞典著名的汽车品牌，已经拥有了83年的历史，它的产品覆盖了世界100多个国家和地区，而吉利则是诞生于中国浙江的民营企业，迄今涉足汽车领域，不过十年出头。有人说这是穷小子娶洋妞，有人说这是蛇吞象。几年来，中国企业屡屡走出海外，实施并购，那么在这样的企业行为背后，CFO们究竟要算一笔什么样的帐呢？陈伟鸿：   我注意到这样一个细节，在3月28号，吉利和沃尔沃签约的现场，福特派出的是首席财务官，而中方吉利派出的是董事长李书福，这好像让我觉得他们好像觉得首席财务官的作用很大，吉利这边好像并不觉得首席财务官作用那么大。尹大庆：   我们首席财务官主要做后台的事情，你比如说估值、净值调查，我是全部参与的。所有的谈判，除了财务谈判之外，其它的谈判我都去旁听。由于我们书福他年轻，又是中国著名的企业家，那么我们一定在国际市场上展示他的风采，所以前台的事书福要去出面，后台的事我们就都把它做完算了。陈伟鸿：   18亿（美元）这样的一个数字，也是让大家非常好奇的一个数字，这个数字是您算出来的呢？还是双方的董事长算出来的呢？尹大庆：   是买方和卖方都认同的一个算法。也就是说根据我需要投多少钱，未来几年这个现金流是个什么状况，再把它进行折现，这样算下来在金融危机的时候，那沃尔沃的这个企业价值就是18个亿，福特也得认同的。陈伟鸿：   福特买它的时候其实花了挺高的价钱。尹大庆：   十年前花了64.5个亿美金。但那个时候是非常景气的时候买的，那么就是说买企业或者买资产，在这个景气的时候，或者是在金融危机的时候是绝对是一个在天上的价，一个在地上的价。陈伟鸿：   你能不能给我们透露一点内幕消息，描述一下李书福先生是什么情况之下有了这样的一个想法？尹大庆：   应该说我们正式想去收购沃尔沃，那是在2007年的时候。那个时候要买的话，我估计要70亿美金才可以买到，但是那时候说要买，我也参与了研究。陈伟鸿：   有了这样的一个想法之后，第一步的工作可能是需要你来做的。尹大庆：   我们要去做一些基本的评估，比如说沃尔沃有多大，它的发展的潜力有多大。陈伟鸿：   谁来做，是你来做吗？尹大庆：   光靠首席财务官是做不了的，光靠首席执行官也是做不了的，那么我们首先要有一个专业的团队，比如说要请财务顾问。陈伟鸿：   为什么公司已经有了首席财务官，还需要再请财务顾问？尹大庆：   顾问作为第三方，他们更专业、更客观地评价一个企业的价值，做事更公正，就是双方就不会欺骗，也不会隐瞒，这样应该是现在流行的一些做法。陈伟鸿：   当时这18亿（美元）的这个价钱，就是双方这么算出来的吗？尹大庆：   后来我们又做了一些业务模型，由于特别是欧洲、北美它们这个汽车市场复苏得非常缓慢，所以它的数据做出来不好看，那么这样价格就是越算越低了。既然我们用一种方法去算，买卖双方也都认账，所以最后算下来的时候，就是18个亿（美元），我们想再低一点也不行了，那福特想高一点也不行，大家都得接受这个数字。陈伟鸿：   韦先生，你们很少去买一些你们的对手，是因为你在算一笔账的时候，你觉得如果并购，好像对家里的这个账本盈余方面贡献不大？韦在胜：    你去并购，你的目的是什么？你是要买一个品牌，要买它的市场，买它的技术，你总是要有一个所求。我们品牌有了，我们的市场也有了，只是我们的市场可能覆盖度还不够，我们的技术也有了。那么这样的话，你就是大规模的收购的必要性就有很大的一个折扣了。在我们这个行业，前几年发生过三个重大的并购，一个是爱立信收购马可尼，第二个是诺基亚的设备部分，通讯设备部分和西门子的通讯设备部分合并了，还有就是阿尔卡特和朗讯合并。我们没有看到它们一个向上的曲线，往往在弱的环境下，是一个弱弱联合的概念。汽车业，我刚才谈到吉利的收购，我的观点，个人观点，首先这个收购成功，最高兴得是中介、财务顾问等等。陈伟鸿：   这么听起来，让我觉得好像吉利的并购危险依然重重，所以我就想知道一下，尹先生到底是怎么来算这笔账的？尹大庆：   我觉得对一个企业价值的判断是首席财务官最重要的工作，因为我们发现沃尔沃它是一个有价值的公司，比如说它现在固定资产就有45亿（美元），你说它值不值钱，它有9个在市场上正在销售的主打的车型，需要多少钱研发出来，它还有研究院，碰撞中心都是世界第一流的，它的整个品牌值多少钱。我们算了一下这个账，最少也要值一个六七十亿美金，那么为什么说18亿（美元）我们买便宜之后就说不值钱了呢？刚才说得很清楚，就是在估值的时候，有一个时间点，这个时间点很重要。陈伟鸿：   你可以在关键的时刻向董事长来建议，这个时刻才是我们出手的最佳时刻？尹大庆：   对，六七十亿的时候，我们不同意买的，我们在给他算账，起码要磨到最后。陈伟鸿：   但是董事长说不行，我急着买，我今年必须买。尹大庆：   财务就说，现在我筹不了这么多钱，你要买贵了，我们没有这么多钱。陈伟鸿：   你坚持18亿（美元）是对的，有什么保证吗？尹大庆：   我们像用过日子的方法去算账，比如说它现在在欧美市场，它的车卖得还是挺好的，它只要做到36万台以上，它欧美市场就可以保本了。另外一套账就是说，中国这么大的汽车市场，我们觉得沃尔沃有很大的这样发展潜力，这样沃尔沃在中国一定会赚钱。所以刚才我一再说，首席财务官要发现价值。陈伟鸿：   我们想问问另外的两位，我们怎么来保证自己的判断是正确的？你提供的价值发现是真理，而不是一个虚幻的影像？张克慧：   我觉得可能没有真理，而且也没有绝对的保证，因为首席财务官不可能提供绝对的保证，因为所有的算的这些东西，建模型也好，计算也好，虽然说看上去它都是一个严谨的东西，但是它都基于一些假设和判断。只要有假设，有判断，就没有绝对正确。韦在胜：   我是这样看的，因为这个收购是一个重大的一个决策过程，那么这个决策首先源自于公司，就是首席执行官，或者是董事会的董事长，然后是首席财务官。李书福也好，还有尹总也好，他是领头人，当你有一种很坚定的这种态度，和你在一些问题上考虑上已经是比较完善的话，这些人就会坚定。他是一个牵头人，他的目光一定要流露出来非常自信，否则投资的人不会把钱给你的，或者我借钱给你，你将来给我糟践了怎么办呢？陈伟鸿：   尹先生，让我们看一下你坚定的目光。确实很坚定，非常坚定。当大家已经都非常认同了我们的这样的一个战略决定的时候，对于首席财务官而言，现在剩下的工作是不是就是划账，出钱？尹大庆：   还没这么简单，其实买家定了之后，你付钱是很容易的，我们起码有三分之一的钱。陈伟鸿：   有三分之一的钱。尹大庆：   自己有三分之一的钱。陈伟鸿：   原来就已经攒好了的是吗？尹大庆：   我们从2007年开始攒钱。陈伟鸿：    早就有所准备？尹大庆：   对。再一个在国内还有一些投资人愿意跟我们一块去收购，这样也可以，再加上国内银行的钱也有三分之一了，我们在海外又找三分之一的钱，这样这三个三分之一就解决了。陈伟鸿：   你们找这些合作伙伴是找一家是一家，还是众里寻他，然后最终来决定其中的一家？尹大庆：   这个双方要有意愿的，比如说投资人他有投资回报的，他回报这个太高的话，我可能达不到。陈伟鸿：   我给不了你那么多。尹大庆：   给不了你那么多，我们要去商讨。那么海外的就有十多家，包括金融机构，包括战略投资人都有。其实我一边在谈判，一边也在融资的。陈伟鸿：   白天谈判，晚上打电话融资，到处去找钱。尹大庆：   实际上里面有时差了，因为跟外国人就是在晚上工作的。在外国谈完判回来就跟这边……陈伟鸿：   所以您的意思就是白天晚上都跟钱打交道。尹大庆：   对。陈伟鸿：   就是到处都去找这些融资的伙伴和对象。李先生这您心中的想象一致吗？李若山复旦大学管理学院会计系教授：   吉利收购沃尔沃序幕是非常精彩和漂亮，但是对后面的担忧，第一因为你这个股价完全是由国外的、国际上的中介来计算各种模型，现金流来算出一个价格。据我所知，雷曼兄弟的债券也是国外著名的机构算出来的。希腊这个国家要向世界银行贷款那个计算的模式也是一个国际著名的机构，这个国际著名机构也在帮你们做同样的计算公式。   第二个，因为你18亿（美元）的基础是建立在很多将来它有很高持续性回报的基础上，万一这个持续性，如果回报出现问题，我不知道我们吉利的下一步的应对措施是什么？因为这个事情使我想起我们的德隆，我们的德隆当时也是建立在很多假设的基础上，用很短的时间做成一个非常大的庞大帝国，但是中间一个环节的断裂，一个假设的不成立，我们今天德隆就不在了。尹大庆：   我们不仅考虑了，可能定考虑还更多一点，因为我们把风险都打进去了。其实在沃尔沃的账单里面的亏损，很大的成份它不是业务的亏损，而是由于它这个国家太小，它卖的车太少。主持人：   市场不好。尹大庆：   就像打球，它这个主场没有气势。由于沃尔沃它是诞生在一个小的汽车市场里面，它都要去出口，它在国内，它只有16%的这样一个份额，它在国内它就卖几万台车，但是在全球它要卖几十万台车，其实在2008年的时候，它主要亏损有5亿是汇兑损失，那么主要是它在那里生产的车，它的货币坚挺的时候它就开始亏。如果说我们中国的主场弄好了，在中国自产自销，在国内不会出现这样的问题，它一定会赚钱。陈伟鸿：   我们想问问几位专家，究竟我们的首席财务官在这类的并购当中，他起到的作用到底是什么？杜胜利清华大学会计研究所副所长：   您的故事恰恰给我们解释了一个非常有趣的现象，就是过去的首席财务官，不叫首席财务官，叫总会计师或者财务总监，他只关心战术问题。实际上我认为，您现在您做的这件事情，实际上是涉及战略层面。如果是战略层面，值和不值，这个买卖双方取决于各自的战略和他的职业判断，他其实是扮演了一个价值工程师的这样一个角色。陈伟鸿：   一个新的定位出来了。杜胜利：    对。陈伟鸿：   价值工程师。蒋宝恩中国总会计师协会常务副秘书长：   我觉得首席财务官的价值的变化与我们国家的改革开放的历程应该是一致的，过去我们是计划经济时代，当然它是在企业发挥不了多大作用的，随着改革开放以后，我们这个企业逐渐建立了现代企业制度，必然呼唤总会计师应该有这样的地位，应该发挥这样的作用，也应该有这样的职能。陈伟鸿：   林先生来自普华永道，我们今天的首席财务官跟国际最高标准的首席财务官之间，还会有着什么样的一些距离吗？林怡仲普华永道中国区主管合伙人：   我觉得差距不是太多，我们现在还要走得比较快一点的就是说，因为我们现在这个并购不是在中国自己内部的并购，第一次去收购的话，你要这样子去做的话，可能是对外面来讲，人家做了很多次的话，你是有一点点的差距。因为刚才也提过，很多并购的例子，不只是在中国，在国际的舞台上都不是那么成功的。陈伟鸿：   当然坦率地说，像这样的企业并购大戏并不是天天上演。但是像企业扩大规模，健康发展，一定是每一家企业梦寐以求的一个发展目标，那么我们接下来一块儿来看一看，面对这样的一个发展战略的时候，我们的首席财务官会有什么样的理财妙招？（播放短片）解说：   2009年金融危机全面爆发，收缩、重组、休养生息成为了企业的主题词，而在煤炭这传统能源行业，这样的变化更为明显。能源大省山西，2009年煤炭生产总量减少4000万吨，河南则计划在间年减少8000万吨的生产量。国家能源局局长张国宝则明确指出，中国的煤炭生产总量不能再无节制地增长下去，而此时全国最大的煤炭生产企业神华击团却提出了五年内经济总量翻一番的目标。在全球危机尚未结束，行业整体规模又必将遭遇天花板的压力下，CFO们又能有什么样的高招呢？陈伟鸿：   其实这个难题是直接降临在张女士的头上的，五年我们的经济总量要翻一番，你怎么来面对董事会提出的这样一个战略目标？张克慧：   董事长就交给我说你得算账，我能不能这个翻番不是简单的量的翻番，所以我从原来的2亿吨翻到4亿吨，我说有这个量，也未必能赚钱。所以我们要算我们能不能赚到钱。陈伟鸿：   那我们分析的结果是什么？张克慧：   开始初步分析的时候，有些地方是有问题的，就是达不到我们当时预定的这个目标。我们就提出来，说结构有问题。我们大概就是，比如说我是各个板块的配比，因为我们是矿、路、电、港、航，可能我的电力上，这个板块上占的比重不高，整个电器的盈利是不如我的煤炭的盈利的，也可能我的区域占得过高，就是某些盈利低的区域占的比重过高。因为一个企业我经常在说，危机的时候，大家都有一种心态是收缩。当危机过后，投资冲动马上就出来，就跟那个老虎关到笼子里头，突然一放开以后，唰一下就跑出去。集团提出来的翻番，我们子分公司都要提出翻两番、三番、四番。陈伟鸿：   以此响应总公司的号召。张克慧：   对，这个时候恰恰是首席财务官要做的工作，首席财务官他永远是要，我刚才说是个谨慎者，所以他要出来告诉他，说这个地方你千万别让他再翻了，他如果翻不是对价值的创造，而是对价值的一个破坏。那么这样，他会根据我们的算账的过程去调整我的整个战略的配比。陈伟鸿：   您刚才描述的这个企业账本梳理的过程，跟我们家庭账本哪一方面会比较接近呢？我们家庭收入我们也要翻番。张克慧：   家庭收入翻番。陈伟鸿：   要拼命省钱。张克慧：   神华一直的优势都是低成本竞争的优势，我们的首要任务是如何保持低成本竞争优势。陈伟鸿：    换句话说，就是家里的账本要尽量能省则省。张克慧：   能省则省。陈伟鸿：   这些新衣服少买一件，肉少买二两。张克慧：   对。这边这个不是简单地说你少买一点就可以，所以我跟董事长一直在说，我说节支的问题其实不是首席财务官本人的问题，首席财务官你要我一个人节支，我节不了支，我的衣食住行这些东西。陈伟鸿：   大家都要开支。张克慧：   都要开支。所以我把公司的成本分了三个层面，一个是战略层面的成本，就是我告诉董事长，你决策那一天就已经决定它的成本了，这个成本大概已经占到40%。当你决定上一个煤矿的时候，这些固定成本就已经是这么多了，你不可能不花费。运营成本，我们经常说它什么材料消耗、人工、维修，这是运营组织，运营组织里头它也有个成本，最后我说我本首席财务官能控制的不到10%，是吧。然后我昨天我刚分析了一个，在10%里面，真正用财务经理签字的，或者是各子分公司的总会计师签字的2%，就是那些费用性的。陈伟鸿：   就是真正在您手上，如果硬要省。张克慧：   硬要省就是2%，是吧，2%还不能都省，你说办公费、会议费、差旅费，什么这些。陈伟鸿：   必须要开支。张克慧：   你还不能都省了吧，招待费什么这些是合理的，你还是要支出的，所以榨不出多少油来。所以我曾经跟董事长说过一句话，我说，你要是在战略成本上能省下来，我们全集团人出差都坐头等舱都没问题。陈伟鸿：   但是我不像你那么乐观，我觉得这个关心成本的人遍布在各个环节，从生产到销售，然后这些部门按理来说应该不属于首席财务官来直管的，一定要节约成本，那他们会尊崇这样的一个要求？张克慧：   机会要有，然后要有一个好的形式，我就想，我说董事长你要让大家节约成本，后来就用了一个老词，叫双增双节。刚才说了，我把成本分成三个层面，战略的、运营的和控制类的，三个层面。所以我在双增双节这里头搞了一百条，十个方面一百条，十个方面里头其实我在做这个的时候，我在脑子里（就想）这件事情应该董事长做，这敢事情应该总经理做，这件事情应该生产部门，这件事情应该人力资源部，这件事情应该谁，把这个成本责任从上到下全部分解掉。陈伟鸿：   这很像集团的电脑了，开始梳理了。张克慧：   和它很像。比如有很多措施，其中有一个措施，就是我们最赚钱的部分是把优质煤源下水卖到东南沿海，那么我的价格是最高，所以我们在设计这个征收环节的时候，就提出来，我内部电厂要尽可能地去用我的中尾煤、劣质煤，腾出优质煤源下水销售。那我可能电厂会有一些损失，电厂它会增加成本，那么我在考核的时候说，这个成本我认，你增加了你的成本，但是总体效益就有了，我考核的时候我剔除，因为考核是大家拿工资的嘛。还有刚才说了，你项目的投资是决定我未来的一个固定成本的很重要的一个方面，它都会影响我的，如果不科学的话，它会影响我的运营成本，所以我们在那个时候把它清理一下，就是光清理一下就几十个亿。陈伟鸿：   像张女士他们这样的首席财务官，已经把自己的分析注入到了公司的战略层面了，他要影响到的部门越来越多了，不光是自己手下的这些人，那会不会有人觉得首席财务官现在在公司当中有可能会越位？李若山：   关于成本控制也好，包括刚才讲的战略翻一番也好，我丝毫不担心。作为一个首席财务官的话，他有这个智慧，因为一般关于战略定位，不管一番、两番、五番，它定完以后，每到年底报表的时候，首席执行官会把首席财务官找过来的，一般就讲两句话，第一句你的战略目标预算要给我完成，这是第一句话。第二句话，你要给我规范运作。当然第三句，可能税少交一点。陈伟鸿：   张 女士，你的董事长是这么跟你说的吗？张克慧：   没有。他在说的时候我在摇头。陈伟鸿：   特别是第三句的时候头摇得更厉害，因为我是依法纳税的。张克慧：   我在摇头的事情就是说，在我的企业，我很幸运，因为我们是央企。我的不管哪一任的董事长也好，首席执行官也好，从来没有说让我帮他做这个假账，因为他没有这个动力，因为少交税也装不了他兜里嘛，都是国家的。陈伟鸿：   但是首席财务官怎么有可能管得这么多呢？李若山：   中国绝对不是跟国际上的治理结构是相提并论的，因为它是个职业经理人的市场。中国很大程度是老总一般都是经过创业到摸爬滚打，很多资源都是在老总手上。所以如果首席执行官没有出面来支撑我们首席财务官的工作的话，首席财务官是很难去达到这个，所以他一定是要最后，他要通过我们的首席执行官把这个东西贯彻下去。如果是首席财务官贯彻下去，是绝对贯彻不了的，所以他最后一定是用总裁办公室或者行政命令的方式。张克慧：   刚才他说的我很赞同，我一直在点头。第二点就是说，首席财务官的很多工作，就是尤其是你的从一个账房先生变成一个管理者和一个决策者的时候，是一定要有首席执行官的支持的，没有他的支持，你是没有用的，当他都不注重，首席执行官都不注重成本的时候，首席财务官是没有办法注重成本的。他有要求，他有需求的时候，你才能有作为。陈伟鸿：   但万一发生不同看法的时候，意见不统一的时候怎么办呢？张克慧：   我的角色，我觉得你是一个仪表板，他是个驾驶员，他在开车的时候，你告诉他说，你有三条路可以到目的地。第一条路最近可能会堵车，第二条路可能绕远走高速，可能绕远，那么还有一条是个什么情况，是吧。你告诉他了，这是我尽本分，那么他决策的时候，这个首席执行官他的决策，他就觉得，我判断这个时候，我今天打赌，今天不堵，是吧，我就想抄近路走，那他就选择了。陈伟鸿：   这特别像导航仪，它告诉你说请向左转，请向左转，你往右转他就不说话了。张克慧：   不说话了，对。只有一件事情是不能走，这条路往前走，你就掉悬崖了，那你一定要拽住他，一定不要让他掉，但他实在要掉下去，你也没辙，但是你要拽住他。陈伟鸿：   我问问尹先生，如果说你和你的首席执行官，或者董事长在某一个关键性的问题上，意见不一样，你怎么办？尹大庆：   在整个管理理念上会有一些冲突，比如说我可能作为一个首席财务官，考虑战略的东西可能比较多一点，他们可能认为我是管过头了，这不是你管的问题，你管干嘛，是吧？陈伟鸿：   对，感觉到特别地郁闷，特别地委屈。尹大庆：   因为我们书福董事长在我进吉利两年的时候说了这样一番话，他说人才分两类，一类是管理人才，像尹总你就是非常优秀的管理人才。他说另外一类就是决策人才，像我书福就是最优秀的管理人才。陈伟鸿：   在表扬当中，把双方的位置有了一个清晰的界定。尹大庆：   对。我就问了一下书福，我说如果你没有参与管理，你怎么决策？如果我没有参与决策，我怎么管理，是吧？这一句话可以说让书福明白了一个道理，首席财务官也是要参与决策的。陈伟鸿：   这是一场非常精彩的对答。韦在胜：    实上有时候首席财务官是一个刹车的，大家都想快，然后往前发展，然后你不刹车掉沟里去了，是不是。然后还要帮着首席执行官做平衡，你不能东倒西歪的，这都不行。我可能讲NO（不），他就要YES（是），他就要往前走，那么的确是有时候会出现这样的问题。陈伟鸿：   你碰到具体的这个矛盾是什么？韦在胜：   其实我还没碰到。陈伟鸿：   为什么？韦在胜：   其实我们的CEO是非常非常注重风险管理的，他考虑问题跟我考虑一样，就是一点。陈伟鸿：   就是你在旁边一直要刹车，他早把车刹住了，这个成就感和价值感似乎有点打折扣？韦在胜：   是，有这个问题。尹大庆：   财务总监考虑财务背景多一点，因为首席执行官考虑业务的背景多一点。 陈伟鸿：   这两个角度看同一个问题会有什么不同？尹大庆：   不一样的。我们就以做一个新的车型为例，CEO他会说，你把这个新成型做了以后，我马上就卖很多车，我马上就会赚钱。但财务总监就会考虑，你已经有那么多车型了，还要这个可能是多余的，是不是。那不如这样，另外一个底盘上面，你再发展一个新的车型出来，不要搞新的。那一个是从财务的角度考虑，首先省钱，再有一个是还有一些这样的风险去规避，新的产品可能不好卖陈伟鸿：   我们问问杜先生，您觉得首席财务官现在的定位到底是什么？蒋宝恩：   按照我们目前的要求，应该是企业的核心成员，他应该负责企业整个的全面的运作，全面的发展，应该是它的策划者、决策者、组织者。但是可惜，这种企业我们应该说为数不是太多。前年我们国资委下了一个（文件），他们规定了，必须领导班子成员和首席执行官的关系应该是伙伴制衡的关系，但是有的企业它还是把它放在领导班子的末位，有的甚至为了不让你进领导班子，他不设总会计师，他设副总会计师，让你进不去。陈伟鸿：   这个得帮我们首席财务官呼吁呼吁。我们的首席财务官已经不能再扮演单纯的一个账房先生的角色了。是什么样的原因会促成这样的一种转变？李若山：   我们企业环境有很大的变化，过去我们不管是融资也好，不管我们经营也好，方式非常简单，市场也非常简单，现在我们市场经济发展以后，我们资本市场，有各种金融工具，这样的情况下就是说，如果仅仅靠一个记账的话，那很多工作它没法实现，这样一种金融业务，所以这就需要我们有一个专门的人才来负责这方面的事情。陈伟鸿：   首席财务官已经进入到了企业战略决定和日常管理当中的各个层面了，他们也在发挥着越来越重要的作用，接下来我们一块儿来看一看，如果我们走向海外开疆拓土的过程当中，我们的首席财务官又会遇到什么样的一些挑战呢？（播放短片）解说：   随着世界经济一体化的加速，中国企业的国际化步伐显著加快。早在1995年就启动国际化战略的中兴通讯，经过15年的布局，已经在全球拥有107个分支机构，服务遍布六大洲的140多个国家与地区的500多家运营商。但是随着业务向全球的迅速扩展，导致管理半径不断增大和复杂程度的增加，出现了业务效率降低，资源重复配置，成本增加，管理与控制难以及时到位等种种难题。面对快速增长带来的烦恼，CFO又将如何加以破解？陈伟鸿：   现在我们看到这样的一个难题，就摆在了韦先生的面前，因为你的企业的规模是越来越大了，你原来只是给自己家里理财，你现在需要像是整个家族的账本，可能都需要你来理了。韦在胜：    首先你作为一个中国本土的企业，然后现在发展成是一个跨国的公司，你的主要的收入大部分是来自于全球，这样的一个市场扩张，实际上里面有一个很大的障碍，就是说你是在花你以前不需要花的钱。因为像国际市场，你过去不应该要花钱，你现在要设办事处，要设公司在很多国家，那么这笔钱就要提前投入，投入这笔钱会变成当期的费用，增加你的财务负担，然后你的利润就会下降，那么利润下降以后，投资人就不认同了。陈伟鸿：   当海外扩张的脚步迈出去的那一刻，我们的首席财务官的工作职责、工作任务会复杂到什么样的程度？韦在胜：   全球化的覆盖要做起来，同时还要少花钱。少花钱怎么办？想办法。我举一个例子，我们现在差不多7万人，但是我的财务人员，包括我覆盖全球的，上百个国家的都有财务人员只有一千人，那我靠什么？比如说我的集中，我们现在做的可以在中国的业务，只有几十个中专、大专生在西安就完全处理了，我们是不是可以做到就是你出一趟国内的差，在手机上点一下，哪家航空公司的（航班），我们有一个网络商旅中心，这是我们的商旅中心，然后这个机票确定了，到哪家宾馆也是点击一下，我们这些都是有合作伙伴的。等你返回去以后，你会收到一个短信，你这趟差你出去了以后，你有多少补贴，完全无纸化，甚至连网上报销都免了，后台自动处理。就是我尽量把它专业化、标准化，提供远程的这样的这种服务。陈伟鸿：   但是首席财务官怎么有可能管得这么多呢？韦在胜：   因为我比较我们的费用构成和西方我们的同行，比如说有一个SCAA的，就是销售和管理费用两项加起来，我们的比例达到16%，而我们西方的同行只有12%到13%，就是差好几个百分点，我认为我们中国的企业可以在这里面挖掘更多的空间，就是你的管理，你的效率可以有大幅度提升。为什么能够做到这一点？就是我们要用新的理念，我运用最新的网络工具，这些网络工具如果很好的（运用），在这个基础上能够搭建出新的管理模式，效率一定高。陈伟鸿：   好像我们的应对的必杀技就是利用网络的优势，是吧？韦在胜：   我举个例子，我现在用手机，我随时可以呼起一个群组，20个以内的会场我可以随时发起，可以解决沟通问题，而沟通问题是你跨国企业最重要的一个问题。好过邮件，我今天发邮件给你，你那边睡觉，等你醒来看完以后，你再给我回邮件，我在睡觉，没法弄这个，效率非常低。但是我们，因为我一呼你就得起来，你就得开会，我们就解决问题。那么实际上，这个是运用一些先进的工具，然后在这个基础建立一些新的运营管理模式。陈伟鸿：   看出来首席财务官在公司当中，他们管的事也越来越多了。韦在胜：   我们掌握了这个网络技术、硬件技术，建立了这样一个平台，在这个技术上搭建一个什么，服务平台。大家都是知道印度是一个全球的呼叫中心，我们可不可以在这个基础上去搭建领先于印度的呼叫中心，集中服务。那我先从企业做起，我自己企业如果做好了，利用网络的一个集中服务，那么我可不可以把这个服务社会化？或者我把它卖给运营商，让运营商卖给比如企业、商业客户，这个实际上就是一个新的模式了。卖管理、卖服务是建立在你现在最新的网络技术这样的一个平台之上的。陈伟鸿：   我听说你们给自己的应对之道取了一个挺时髦名字，能透露一下吗？韦在胜：   对。其实就是我们首先建立自己的企业云、服务云。云的概念实际上是我们怎么理解，就是说我在某时某地需要一项概念，我就拿着终端，我只是提出我这个服务请求，然后我就付费，然后他应该给我服务。那么你感觉到这个云在你头顶上，我需要雨的时候，它落下来就好了。其实就是这个概念，但是这个水，这个雨从哪里产生的，这个你不要管。陈伟鸿：   吉利有一片云吗？尹大庆：   我希望要中兴通讯给我们这一片云吧。陈伟鸿：   有没有可能？韦在胜：   完全有可能，首先他信任我。尹大庆：    肯定信任，绝对信任。陈伟鸿：   你的意思是说，他的很多核心的数据要到你那儿去是吗？韦在胜：   对，但是我们比如说可以签协议，如果是透露了你信息我坐牢嘛，如果这样的话，他就肯定信我陈伟鸿：   他就放心了。韦在胜：   对对对。陈伟鸿：   那你可以给他提供什么样的一些帮助，让他来面对日益复杂的竞争？韦在胜：   比如他开国际化会议，可以利用我们的网络，我可以提供他一个很低的成本，我们后边可以再多雇几个小姑娘，就没问题了。尹大庆：   我觉得我们需要的是数据管理。我觉得我们中国的这些信息技术公司，应该自己还要相互之间团结起来，同时还给我们先用一用，是不是那么好用。陈伟鸿：   意思就是说先免费试用。尹大庆：   对。陈伟鸿：   尹先生有没有什么特别的要求，想要通过这个中兴云来实现一下的？尹大庆：   其实全球的供产销、人财物是需要一个很大的数据库来管理的，我们希望有一个沟通很快的、无障碍的，这样一些系统来为我们服务，使我们这个中外的人，足不出户就可以进行信息的交流，我觉得这是我们梦寐以求的。如果中兴通讯有这样的东西，我们希望试一试。陈伟鸿：   好像这笔大单立刻就要签了的感觉。尹大庆：   对。陈伟鸿：   因为我看韦先生一直点头，好像成竹在胸。你觉得他的这个要求是小菜一碟是吧？韦在胜：   比如他具体的需求和现在能满足的这个，我们就可以去碰撞一下尹大庆：   我要设计数据的交流、全球供产销、人财物管理数字的这样一个交流。陈伟鸿：   一般下订单的人都这么理直气壮。我就要这个，你行吗？韦在胜：   它的设计怎么样远程互动。而我们也有这样的问题，我们在全国有十几个研究所，然后在海外也有，他们之间就是研究所的成果，比如我在调试，我是不是一定要跑到这个机器跟前去调，我是不是可以远程地进行数据交换，然后远程不要出差了。陈伟鸿：   我问问台下的各位，这样的一片云是不是真的可以解决我们企业规模扩大之后所带来的一系列的问题呢？李若山：    我觉得中兴通过技术的发展，使得我们的信息更透明、更快、效率更高。但是我也遇到很多企业，他们经常跟我讲，如果企业死得快，就搞ERP（企业资源管理计划）。为什么呢？其实ERP（企业资源管理计划）它只是改变了一种传递的方式，一个载体的改变，但是如果我们还用我们传统的管理模式来运用我们的ERP（企业资源管理计划）的话，其实里面的风险因素更高，相当多的企业用了ERP（企业资源管理计划）以后，它过去的一些痕迹，能够控制的痕迹，能够观察的痕迹，在ERP（企业资源管理计划）里面它通通看不到了。韦在胜：   我想任何一项创新都带来它的利弊了，我们看利和弊这个关系，如果利远远大于弊，我们就要往前走。所以你建立现代企业，这种现代企业不光是换制度，还要换思想，你的意识要跟着这个走，但是因为就是说这是一个先进的、高效率的工具，我们必须要用它。陈伟鸿：   尹先生，你觉得像中兴这样的企业云是不是真的可以，在日益繁杂的事务当中帮助企业制定决策、创造价值、发现价值？尹大庆：   非常期待。陈伟鸿：   你说话好严谨，非常期待，从期待当中你可以读到什么潜台词。张克慧：   还是让尹总自己来揭秘吧？尹大庆：   那么一说，我就觉得像神华也好，中兴也好，我觉得都要创新，所以他们中兴如果给我们用的话，那我是最开心的。我发现这样的问题就是……张克慧：   我们煤制油已经成了，将来你那个汽车我们是全球最清洁的油品，因为用煤炭，就是把所有杂志都排除掉，所以我们现在没用柴油，我们做的是航空煤油剂的。所以将来你们汽车用我们的油，绝对是高档汽车，一定要用好油。陈伟鸿：   你这生意跟他谈就对了。因为他又管理又决策。尹大庆：   其实每一个国家的管理企业它自己都抱团的，但中国企业它不抱团，主要是都要走自己的路，他不管旁边有没有伙伴，其实伙伴很多，我觉得这也是首席财务官要考虑的，这也是战略上的东西。如果大家都在一起，成本不就节约了吗？是不是？比如说你有一个东西，为什么不给我们试用呢？陈伟鸿：   还惦记着刚才那个免费试用。   我又想到我在节目一开始拿出的这个板，现在我们看到的是首席财务官，更多的人他们常常会这么来理解五首席财务官，就觉得他们好像更像是UFO，是不明飞行物，我们不明白他到底是在做一些什么，或者说他们应该做一些什么？首席财务官的定位到底该是什么？陆晓平：   打个比喻，一个人身体最重要的是神经系统和血液系统，那么首席财务官管的是什么呢？就是一个企业的神经系统、信息系统，一个是它的血液系统、资金系统。那么我们刚才说过，如果你管不好这两项，企业都有可能死，一个人这两样出问题，一定死。为什么？比如说，信息系统管不好，安然是什么，信息系统没管好，它造假，财务信息数据出错，于是它倒了。那么血液系统，德隆，庞大吗？资金链断裂，所以倒下了。杜胜利：   它国外的首席财务官其实是一个制度，但是一定要注意它底下其实还有三位高管人员，首先是Controller（控制者），就是我们神华，你刚才讲战略成本、管理成本和经营成本，它做了一个控制者这样一个角色。然后另外一个角色就是司库，他是管资金、管财务、管资本，其实我们尹总，从国外的首席财务官制度来看，您现在最突出的角色实际上是一个司库的角色。然后我们中兴通讯其实他刚才讲的是一个企业的大的管理信息系统。这个在国外，其实它专门有个CIO（首席信息官），意思上完整的首席财务官其实不是一个名字的一个转换，它其实是一个制度。陈伟鸿：   其实我想现在首席财务官越来越多地进入到人们的视野，人们会记住为很多为股东、为客户、为企业发现价值，创造价值的首席财务官。当然与此同时，你可能还会记住下面的这些人，我特别把他们记录在这里，念给大家听。   安德鲁?6?1法斯托，他是安然的首席财务官，因为安然的丑闻被判入狱6年。   林中山，是中航油的前首席财务官，他因为蓄意隐瞒亏损的信息和首席执行官陈久霖一起被判入狱。   姜源，科龙的前首席财务官，他和总裁顾雏军一起被捕，   李若山先生，您说了一句非常有趣的话，说我们78届的同学，你们都是学财务的，聚会的时候，突然间发现我们很多原来的同学都是已故了，那为什么已故了呢？都是被拉出去枪毙了。问一问您，对首席财务官来说，今天到底是一个最好的时代，还是一个最坏的时代？李若山：    我个人觉得两个时代都存在。最好的时代给了我们首席财务官一个很好的机会，也给了我们一个很好的市场，但是如果我们首席财务官没有很好地把握这个环境，没有很好地把握这样的机会，没有很好地提升自己适应这个环境的能力，那么这些本来很好的条件和环境就可能变成一个很大的风险。这正如我们几个同班同学那样，他在资本运作方面，在理财方面过了度，被枪毙掉了。所以我想，应该来讲是个最好的时代，也是个最困难的时代。陈伟鸿：   当我们经过了一个晚上的对话的时候，相信大家心目当中CFO的形象可能越来越清晰了，我特别希望借用刚才其实我们提到过的狄更斯的《双城记》当中很著名的句式，最好的时代，最坏的时代，来描绘一下我所理解当中的首席财务官。   我觉得这一个最好的职位，这是一个最坏的职位；这是一个慷慨到可以一掷千金的职位，这是一个吝啬到可能一毛不拔的职位；它可以把企业带向天堂，它可以把企业拉向深渊；它可能走在开满鲜花的康庄大道上，它可能走在刀光剑影的悬崖陡峭的旁边。其实不管如何，我想对首席财务官而言，在今天这样的一个转型发展的道路上，他们一定会执著、坚定而谨慎地走下去，这是我们的期盼。   好了，谢谢各位和我们一块儿关注首席财务官，谢谢您收看我们今天的《对话》，下周同一时间再见