房地产成本管控论文

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1、房地产开发的成本管理日期：2009年7月10日目　录一、房地产开发形势2二、公司成本管理现状分析2（一）成本管理体系不完善2（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主2（三）项目策划中成本测算的准确性不高3三、加强成本管控的具体措施3（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系3（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作4（三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度5（四）强化全员全过程重点环节的成本管控6（五）提高策划的准确性，降低成本风险8（六）建立红黄牌制度，完善供应商的管理10（七）保障土地储备，降低土地成本

2、10一、房地产开发形势二、公司成本管理现状分析（一）成本管理体系不完善1990年，公司由****部改名为**汽车房地产有限公司，经营模式从原来由福利服务型向经营服务型转变，在十来年的发展过程，公司的管理制度在不断完善，建立了现代化、科学化、规范化的运作管理体系，并与2001年正式获得《质量管理体系认证证书》、《环境管理体系认证证书》及《职业健康安全管理体系认证证书》，标志着公司已经迈入规范化、科学化、精细化的快速发展之路。但是，在房地开发项目成本管理方面，没有独立的、完整的体系，成本管理方面的规定，大多依附在技术、质量的管理制度里面

3、，缺少完善的管理制度及操作规程。房地产公司与分公司间两级成本管理的工作内容不明确，对开发项目的成本动态情况也缺少必要的监控。（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主公司的成本管理，目前主要以开发项目的直接工程成本为核心，展开各项工作，直接工程成本目标值，一般是在工程招投标结束后确定的，分公司的成本工作重点就是工程竣工的结算审核，对施工过程的成本变化缺乏必要的管理。市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态

4、的监控。（三）项目策划中成本测算的准确性不高我国房地产经历了十年快速发展，在2007的过度繁荣背后也隐藏着巨大危机。由于土地自身的稀缺性，公开的竞争将日益激烈，业内激烈的竞争也将使获利空间大大地受到挤压，这对项目投资成本测算的科学性和缜密性提出了较高的要求。保守有余，将失去机会，一事无成；轻率冲动，将导致亏损。回顾公司近年来开发的项目，项目的实际成本，往往都会超出策划报告中测算的成本，分析起来，产生这种情况的原因很多，有测算对我们的成本控制能力过于乐观、有物业选型标准提高、及对场地条件分析不够透彻等等，但重要一点是，建安成本占项目总

5、成本的40-50%，从这点可以看出，建安成本测算的准确性，直接影响测算结果。如果进一步提高建安成本测算的准确性，是应该今后工作重点。三、加强成本管控的具体措施（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系公司逐步完善房地产开发的成本管制度，明确各职能部门在成本管控工作的职责。建立开发成本监控系统和完善考核激励机制。各开发分公司制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报房地产公司总部备案：房地产开发成本管理责任制度及监控程序、招投标管理制度、合同管理制度、工程现场管理理制度、预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨

6、付）管理制度、材料设备管理制度。同时，公司设立成本委员会，委员会主任、副主任分别由公司总经理、党委书记和分管副总经理担任，成员单位为技术部、财务部、市场部、管理部、人力资源部、审计部、****分公司、****分公司。成本管理委员会是房地产公司对房地产开发项目全过程成本及重点环节进行监控与决策的管理机构。其主要职责为：审定公司房地产开发成本管理制度及业务流程；审定房地产开发项目方案与开发建设标准；审定房地产开发项目的成本分析报告；审定房地产开发项目的综合成本指标与主要分项成本控制指标；审定房地产开发项目影响成本指标较大偏差的主要因素及

7、控制措施；审定房地产开发项目成本目标的完成情况。成本管理委员会下设办公室，办公室设在技术部，负责组织、协调房地产开发项目工程成本管理的日常工作。其主要职责是：组织制定公司房地产开发工程成本管理制度与业务流程；审核房地产开发项目的工程成本分析报告；初步确定房地产开发项目的工程成本指标与主要分项成本指标；初步审核房地产开发项目影响工程成本指标较大偏差的主要因素及控制措施；初步审核房地产开发项目方案与开发建设标准；房地产开发项目主要环节的工程成本目标监控与管理工作；房地产开发项目的预决算的管理与监控。（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项

8、目后评价工作提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评