摩托罗拉的人本管理

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1、摩托罗拉的人本管理　　摩托罗拉(Motorola)公司(以下简称摩托罗拉)于1987年进人中国，1992年在天津注册成立摩托罗拉(中国)电子有限公司，目前产品涉及手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等。截止到2003年底，摩托罗拉在中国的投资总额接近34亿美元，是中国最大的外商投资企业之一，2003年销售总额为46．7亿美元。2002年，摩托罗拉中国公司被《财富》杂志中文版评为中国人力资源经理眼中的“最佳雇主”。在人力资源管理方面，摩托罗拉充分体现了以人为本的原则，有许多可圈可点之处。一、充分肯定个人

2、尊严摩托罗拉的创始人高尔文(Galvin)有句名言：“对每一个人都要保持不变的尊重。”在这一信念的指导下，公司形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风。摩托罗拉推行了“肯定个人尊严”的活动，每个季度都通过问卷向员工提出六个问题：○你是否拥有一份确定而有意义的工作?○你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识?○你有没有得到适当的培训?○你是否了解自己的职业前途?○在过去的一个月里，你是否获得有助于改善工作成效的反馈?○工作环境中是否有其他因素，如性别、宗教信仰等妨碍你的发展?员工将对这些问题的

3、回答输入电脑，公司对他们的回答进行汇总并存档。对于各种发现的问题，公司将通过正常渠道快速解决。摩托罗拉的工作环境相对比较自由，员工上班不用像一般外企那样必须打领带。公司倡导多元化的用人理念，尊重每一位员工的文化、民族、信仰、性别等多样化因素。对于辞职的员工，公司不会有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。如果辞职源于公司内部的原因，摩托罗拉一定会认真检讨，以此为戒。公司的人力资源部会经常打电话询问离职员工的情况，与他们保持经常的联系，欢迎他们重新回到摩托罗拉这个大家庭。在摩

4、托罗拉，有一项特殊的规定：如果员工在离职905天内再回到公司，他们以前在公司的工龄可以继续延用。公司认为，许多人都有出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。二、高度重视员工发展在摩托罗拉，员工的职业规划与发展被纳入公司的业务长远规划中。公司要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，经理对员工的个人发展计划提供评估和规划，并帮助员工实现个人发展计划。公司每年举行一次组织发展和管理评审会对员工的职业规划和发展进行动态管理。在摩托罗拉，每一个职位一般有3个接班人，

5、第一个是直接接班的，第二个计划在3～5年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性，涉及员工多样性发展计划。根据其工作表现和发展潜力，摩托罗拉对所有的接班人进行排名，然后针对不同排名给予相应的培训。对于摩托罗拉而言，培训既是公司的责任也是员工个人的发展机会。摩托罗拉建立了在培训业界非常著名的摩托罗拉大学，全面负责公司员工、客户及供应商的培训。经过20多年的发展，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校。1993年，摩托罗拉大学中国区成立，致力于为公司培养本上人才。摩托罗拉的培训工作非常系统化。新员工进入公司

6、需要接受为期2天的入职培训，让他们了解公司发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等。接下来进行融合培训，帮助新员工融入到摩托罗拉的团体文化中。通常，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的常规在职培训。同时，公司与香港理工大学、清华大学、中国人民大学等高校合作为员工提供MBA及其他学历教育的机会。作为六西格玛管理的始创者，摩托罗拉正在强力推行的“六阿格玛黑带”也是公司重要的培训项目之一。为实现人才的本地化，给本地人才提供各种机会，摩托罗拉推行了专门的中国强化管理培训计划(CAMP)，这项开始于1995年的

7、培训项目选拔优秀的本土员工参加1年到1年半的管理培训，其中包括管理、财务、人力资源、市场营销等方面的课程培训，也包括送本地员工到国外的摩托罗拉公司工作一段时间，相当多的本土员工经过CAMP进入到公司的管理层。5三、考核激励有效到位每年年初，摩托罗拉会将公司总的战略日标、部门目标及个人发展目标结合起来，制定绩效目标。上级和下属坐在一起讨论绩效目标，最后分配到每个人头上，根据评估结果，决定薪水的涨幅和职务晋升。对于生产性员工而言，直接主管每月统计他们的产量、质量、效率和出勤率等，以此为依据进行打分，根据得

8、分高低决定加薪与否及加薪幅度。对非生产性员工来说，他们的绩效分根据其半年工作计划完成程度来定，每年6月和12月，直接主管将逐条对照工作目标对员工的业绩进行审核并评分，而薪酬的调整将主要由此决定。在摩托罗拉，薪酬的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，主要取决于工作业绩。有特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪酬跟国际市场挂钩。在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来。鉴于工作后的表现，本科生比研究生工资高的情况并不罕见。随着时间的推移，老员