关于的华为的it哲学

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1、关于的华为的IT哲学关于的华为的IT哲学导读：华为发布的2011年CSR报告显示，它拥有14.6万名员工，遍及全球140多个国家和地区，其中外籍员工占20.19%。作为一个分布广泛、人员构成复杂的庞大机构，集中、高效的信息化管理成为它必定的选择。　　那么，在华为快速扩张的背后，它是如何一步步推进自己的信息化建设的？在此过程中，它是否又有自己一以贯之的指导思想？IT集中管控，支撑全球化　　IT治理由分散走向集中统一。1998～2002年被认为是华为信息化建设的分水岭。这一阶段，进行了华为IT战略规划，华为才开始有明确的IT战略目标，这一时期的特征是开始集中管控、统一规划、统一标准、IT资源整

2、合，并开始与业务变革紧密结合，即与研发一起对支持研发的业务流程进行了集成产品开发流程变革IPD，取得了相当好的结果。如此，华为的信息化建设既有3～5年的长期规划，又有下一年的实施目标。　　在此之前，华为仅仅是上线了自己的OA系统，并通过中国的广域X进行连接，但IT建设却是分散的，各个业务部门都有自己独立的IT支撑体系，重复建设之余还不断增大工作对接的复华为的IT哲学由..收集整理提供,如需论文可联系我们.杂程度。　　华为企业业务集团中国区CTO王涛（原华为流程与IT管理部总工办主任）称：“1998年我们花了上千万元来做这一变革，确定了IT与业务流程紧密结合的方针，并重新设计了IT组织和流程

3、，IT治理由分散走向集中统一是为了支撑公司的国际化。”　　IT支持全球运维。2003～2007年，华为的信息化系统实现了全球运维，扩展到了华为在全球的所有业务终端，为更多的业务实现了平台支持。2008年之后，华为对信息系统的定义则是全球化，强调在统一架构下先全球化再本地化的策略，而前一阶段则仅仅强调全球覆盖，这是二者的不同。　　王涛在谈论华为的信息化建设进程时，总结了3点经验。　　第一，企业信息化的根本理由不在程序而在业务流程，没有好的流程就没有好的IT。在华为，并不存在一个纯粹的IT部门，在公司结构中，它的名称叫做流程与IT管理部。传统上，业务流程部门不懂IT，但王涛认为，要消除信息化在

4、业务中推行和落地的阻力，就必须让流程与IT结合起来，让流程专家懂IT，让他们在进行流程设计和优化时借鉴IT软件包中先进的管理思想和规范的业务流程。　　华为的IT治理与业务流程并不是分离的，也不是先进行流程变革再依此搭建IT系统，而是二者一起讨论流程与IT。这样做的好处是，IT建设能够及时与业务架构的规划进行沟通，改善业务流程中不合理的地方，而不至于IT部门总是被业务部门“推着走”，甚至被指责为“业务发展的瓶颈”。但同时IT部门也需要摆正自己的位置，它并不是对业务进行管控，而是为业务提供咨询服务，为集团和业务主管部门提供集团管控和业务管控平台，达到支撑业务战略的目的。　　第二，IT建设要选“

5、对的”而非“贵的”。华为在制定IT建设标准时，考虑的是公司管理、流程、文化、全球化战略过程中的需求，这不是一个技术标准，而是合适的运营标准。　　华为有运营商X络、企业业务和消费者业务等3大集团，在全球拥有100多个代表处，因而IT建设的标准化理由显得尤为重要。2011年它在IT建设上的投资占销售收入的1%以上，IT与流程的人均服务比为1：100，王涛认为IT建设在对公司全球化运作的高效支撑中，标准化和集中管理的策略发挥着重要作用。华为在IT建设中坚持着先规划再建设、先标准化再个性化、先全球化再本土化的原则。　　第三，管理好管理层的预期。IT部门在企业中是服务型部门，而很多管理层不懂信息化，

6、不知道IT能做什么，如果不做好沟通，不能有效执行管理层的管理思想和战略意图，IT人就会“挨踢”。从成本中心到价值中心　　华为的流程与IT管理部门是一级部门，该部门的绩效考核也正在发生变化。一般传统财务认为IT部门在企业中是成本中心，但王涛认为这一考核标准该由成本中心向价值中心，进而再向利润中心迈进。“流程与IT管理部的首要目标是为公司业务创造价值，对它的考核要与公司收益和项目收益挂钩。”王涛说。　　从这个角度出发，王涛谈到华为IT治理的目标是支撑公司的价值主张和战略落地，追求IT支撑公司的卓越运营。为了实现这一目标，华为流程与IT管理部的组织架构是垂直与集中的，它底下既有专门的组织来支持部

7、门的日常运作，也有专门的组织负责规划企业架构和业务变革以及流程和内控建设。这些变革的发生，既来自于公司管理层领导的战略诉求，也来自于对整个公司全球业务运作的洞察，发现理由并提出变革方向。由于变革一般会涉及企业构架的统筹规划和顶层设计，所以领导变革的项目经理都由主管业务的总裁、副总裁级别的人担任，而不是IT团队的成员。　　在提升流程的效率方面，来自业务部门的意见不一定会对华为的业务变革产生根本影响，而是在流程与IT管理部组