采购与供应管理【2013年11月打印

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1．采购：指在市场经济条件下，在商品流通过程中，企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、价格、质量、时间等进行预测决择，把货币资金转化为商品的交易过程。广义的采购：租赁，借贷，交换。狭义的采购：就是买东西。2．采购管理：为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。3．供应管理：为了保质、保量、经济，及时的供应生产经营所需要的各种物品，对采购，储存，供料等一系列供应过程进行计划，组织，协调和控制，以保证企业经营目标。4．采购与供应管理的目标1提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候，将所购物质标准化6以最低的总成本获得所需的物质和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争地位采购与供应管理的作用：（1）利润杠杆作用（原理及计算：采购成本减少很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应（增加的利润率=增加的利润量/原利润×100%））（2）资产收益率作用（总利润/总资产投资周转率*利润率）（3）营运效率作用（4）信息源作用。主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。这些信息对其他许多部门具有重要作用。（5）对企业的竞争优势作用5．采购的分类:1按采购范围可分为国内采购和国外采购2按采购时间可分为长期合同采购和短期合同采购3按主体可分个人采购、企业采购、政府采购4按制度可分集中采购、分散采购、混合采购5按输出结果可分为有形采购、无形采购6．国内采购的优势与缺点：不会遇到商业沟通问题；不存在国际贸易运输定价的问题，省却在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题；国内采购一般用时较短，面临不确定性和风险较小。购买商的选择余地较窄，不能获得高质量和高科技的产品是其缺点。7．国外采购的优势：①扩大供应商的范围，有很大的选择余地，可能获得高质量的产品②一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品③可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展④还可以获取一些再国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。缺点：不确定性高、风险大、手续复杂、同时因运输、关税等方面的原因也会抬高采购成本。8．长期合同采购优点与缺点：①有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系②有利于降低双方价格洽谈费用③可以通过法律来维护各自的利益。①价格调整比较困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会由于不能随时调整采购价格而造成价差损失②合同对采购数量做了规定不能根据实际情况的变化来调整③有了合同的限制，即使出现了更好的采购渠道购买商也不能随意调整。9．长期合同采购适用于采购方需求量大、并有连续不断需求的情况12 1．短期合同采购优点：采购产品的数量价格可以随现实情况相应调整，对采购方来讲具有较大的灵活性。缺点：由于这种不稳定性，也将出现价格洽谈、交易以及服务等方面的不足。短期合同适用于非经常消耗物品价格波动较大物品和质量不稳定的物品2．集中采购的优点：①可以使采购的数量增加提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务②采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，③采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本④可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息资源。缺点：①采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购/地域以及紧急状况②采购与需求单位分离开，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效等。适用情况:1.规模不大,采购量均匀2.部门/工厂集中一处信息交流方便.3．采购部门职责：①作业层面职责：品质、交货、价格、其他②管理层面职责：采购经理职责（1拟定采购部门的工作方针和目标2负责主要原料与物料的采购3编制年度采购计划与预算4签订、审核订购单与合约5采购制度的建立与改善6撰写部门周报与月报7主持采购人员的教育训练8建立与供应商良好的伙伴关系9主持或参与采购相关的业务会议、并做好部门间的协调工作）采购科长、采购员、助理。4．采购部门隶属关系：1.采购部门隶属生产副总:协助生产工作顺利运行.提供生产使用的物料.采购功能单纯,且物料价格稳定适合”生产导向”2.采购部门隶属行政副总:获得较佳的价格和付款方式,达到财务目标,适用生产规模大/物料种类多/价格经常调整.3.采购部门隶属总经理:提高了采购地位和执行能力.创造利润另一来源,适合:生产规模不大,但物料在制造或销货成本中所占比率较高的企业4.采购部门隶属材料部副经理:便于配合生产制造和仓储部门,达到物料整体的补给作业适合物料管制不易,需要采购与其他部门经常沟通/协调的企业5．采购的基本程序：1需求确定与采购计划的制定：2供应源搜寻与分析3定价（竞争性报价和谈判）4拟定并发出订单5订单跟踪和跟随6验货和收货7开票和支付货款8记录维护6．采购业务流程的改善方法：①电子采购（模式：买方系统、卖方系统和第三方系统）②信息技术参与③准时化采购7．电子采购的定义：电子采购是指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据，互联网为纽带，EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动8．电子采购的优势：提高了通讯速度，加强信息交流，降低成本，加强联系，提高了服务质量，服务时间延长，增强企业的竞争力。9．买方系统优点：快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪；缺点：需大量资金投入和系统维护成本。10．卖方系统优点：访问容易，能接触更多的供应商，另外买方企业无需做任何投资。缺点：难以跟踪和控制采购开支。11．第三方系统/门户分为垂直门户（经营钢铁化工能源）水平门户（经营维修用和生产用零配件和办公用品）12 1．JIT采购的基本思想：把合适数量和合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户的需要。▲JIT采购的作用：①大幅度减少原材料和外购件的库存②提高采购物质的质量（③降低原材料和外购件的采购价格。▲JIT采购的含义：是一种准时化采购模式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、实现零库存的优点，是一种很理想的采购模式。▲JIT采购的应用要求①与供应商的距离越近越好②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系③注重基础设施的建设④强调供应商的参与⑤建立实施JIT采购策略的组⑥制造商向供应商提供综合的稳定的生产计划和作业数据⑦着重教育与培训⑧加强信息技术的应用。▲JIT采购的原理①与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上②用户需要什么就送什么，品种规格符合客户需求③用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品④用户需要多少就送多少即不少送也不多送⑤用户什么时候需要就什么时候送货，不晚送也不早送非常准时⑥用户在什么地点需要就送到什么地点。第二章采购与供应战略2．战略的层次：在大型企业中，战略的制定、实施与评价活动发生在四个层次：公司层次（整个公司和所有业务的战略）；业务层次（公司多元化战略中各个业务领域内的战略）；职能层次（各个业务领域中各个具体职能单元的战略）；经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）。企业的三种战略类型1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略▲最优成本供应商战略；最优成本供应商战略主要通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值，这一战略的基本思想是：满足活着超过顾客在质量、服务、特色、性能等方面的希望，低于他们在价格上的期待，从而为顾客提供超值的价值。【P39】3．预测方法：①定性预测（主观预测）包括德尔菲法、部门主管讨论法、市场人员意见汇集法②定量预测（统计预测）包括移动平均法、指数平滑法、线性回归法。4．相关需求是指指某种物资的需求量与其他物资有直接的匹配关系，当其他某种物质的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物资的需求量推算出来。例如，计划每天生产汽车的数量与所要用的轮胎的数量是匹配的。5．独立需求是指某种物资的需求量是由外部市场决定的，与其他物资不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。例如，对冰箱的需求可能与牛奶的需求无关。6．ABC三类物区的区分（百分比）；A类：物品数量所占百分比约为15%~20%；B类：物品数量所占百分比约为30%~40%；C类：物品数量所占百分比约为60%~70%7．ABC分析方法的四条基本原则；（一）控制程度：1、尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期。2、做正常的控制，包括良好的记录和常规的关注。3、极可能实用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与订货量以避免缺货。（二）采购记录：1、要求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时的更新记录；对事物文件、报废损失、收发货严密控制。2、只需正常记录、成批更新。3、简单记录、成批更新。（三）优先级：1、在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存。2、只做正常的处理，仅在关键时给予高优先级。3、给予这类物品最低优先级。12 （四）定货过程：1、提供仔细、准确的定货量。2、每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ与订货点。3、一般不对此类物品作EOQ或是订货点的计算，通常在手头存货还很多时定购下一年的供应量。1．ABC分析方法的局限；ABC分析方法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目。“ABC”分析方法有助于将公司管理的重心集中于十分重要的方面，即采购成本。2．SWOT分析方法；SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。第三章3．独立需求物料的确定发法：定量订货模型与定期订货模型。定量订货模型中要求规定的一个特定点R，让库存水平达到这一点时就应该进行订购，且订购批量为Q，由于订购点和订购量都是确定的，因此这种模型被称为定量订货模型（D为每年货物需求量S为生产准备成本或订购成本H为单位产品存储成本）定期订货方式：是指按预先确定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方式。4．相关需求物料的确定方法：MRP（物料需求计划）和DRP（分销需求计划）▲MRP既是一种管理理念生产方式、也是一种方法技术、一个信息技术、既是一种库存控制方法、也是一种时间进度安排方法。其核心思想是：围绕物料转化组织相应的资源，实现在正确的时间、正确的地点、得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低，生产运作效率最高。5．MRP环境下采购管理的特点是：MRP是按产品结构将所有物料的需求联系起来考虑；MRP是将企业中的需求分为、独立需求和相关需求；MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。6．▲DRP是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物质的供应计划和调度问题，基本目标就是：合理进行分销物质和资源配置，达到即保证有效的满足市场需要，又使得配置费用最省的目的。DRP的原理是更精确的预测需求和揭示该信息以用于制定生产计划。7．采购的基本程序8步（论述题）；1、需求确定与采购计划的制定。2、供应源搜寻与分析。3、定价。4、拟定并发出定单。5、定单跟踪和跟催。6、验货和收货。7、开票和支付货款。8、记录维护。【P63-67】8．▲定单跟踪和跟催的定义；跟踪是对定单所作的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。跟催是对供应商施加压力，以便按期履行最初所作出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的定单涉及的货运发运。9．▲采购订单容量的确定的内容：1分析采购项目供应资料2计算总体订单容量3计算承接订单容量4确定剩余订单容量物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量—（减）已承接订单容量▲采购预算的定义是一种用数量来表示的计划是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化数量化表现10．▲采购预算的编制原则1事实求是2积极稳妥留有余地3比质比价11．▲采购预算编制方法弹性预算，滚动预算，概率预算和零基预算12 1．▲弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量分别确定与各种业务量水平相适应费用预算数额，从而形成不同生产经营活动水平的费用预算。▲近似地判断出各种引述的变化趋势、范围和结果，然手，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率（可能性的大小）来编制预算，即为概率预算▲零基预算是指在编制预算时对于所有的预算项目均以零为起点不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究，分析没想预算是否有支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法▲滚动预算又称为连续或永续预算，其主要的特点是预算随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（通常为1年）2．▲制定定单计划的内容1对比采购需求与供应容量2供需综合平衡3确定余量认证计划4制定订单计划（下单数量=生产需求量–计划入库量–现有库存量+安全库存量//下单时间=要求到货时间–认证周期–定单周期–缓冲时间▲供应商调查内容1资源市场分析2供应商初步调查3供应商深入调查。3．货物检验（5步）；1、确定检验时间和地点。2、确定检验部门及人员。3、货物检验。4、不合格货物的处理。5、对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。4．采购手册概念，采购手册以促进采购活动的制度化与合理化。并能达到适质、适时、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐述采购政策、步骤、指令和规定等内容。5．采购手册内容包含三个主要方面1、组织机构。2、政策。3、步骤。45传统采购流程的缺点1没有增值作用的文书工作2、过多的单证操作3、处理内外部定单消耗大量时间4纯文本工作消耗的大量成本。6．业务流程改善的方法：1电子采购2，信息技术的参与3，JIT采购。46电子采购：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。电子采购是因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售。模式：1、买方系统。2、卖方系统。3、第三方系统/门户JIT采购的作用：1、大幅度减少原材料和外购件的库存。2、提高采购物资的质量。3、降低原材料和外购件的采购价格。要求：1、距离越近越好。2、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。3、注重基础设施的建设。4、强调供应商的参与。5、建立实施JIT采购策略的组织。6、制造上向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。7、着重教育与培训。8、加强信息技术的应用。采购预测定义；采购预测是在商品采购市场调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来预测未来一定时期内商品市场的供求和其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据。预测在采购中的作用：1、预测是决策的基础。2、有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息。3、有利于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后。4、有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数。5、有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。采购预测的步骤（7个）；12 1、确定预测的目标。2、拟定预测计划。3、收集并分析历史与现实数据资料。4、选定预测方法和模型。5、计算并核实初步预测结果。6、提出预测报告。7、进行追踪检验。独立需求物相关需求的区分；独立需求是指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。相关需求是指某物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定后，可以通过这种相关关系把该物料的需求量推算出来。定量定货模型和定期定货模型；定量定货模型：规定一个特定的点R，当库存水平达到这一点时就应该进行订购且订购批量为Q，哟与订购点和订购量都是确定的，所以称之为。定期定货模型：按预先确定的定货间隔期进行定货补充库存的一种库存管理方式。最小货成本的定货批量；其公式（计算），各字母代表的意思；Q为每年货物需求量，S为生产准备成本或定购成本，H为单位产品存储成本，D为每年货物需求量。MRP、DRP的定义（会运用）；MRP是一个基于计算机的信息系统，通过该系统可以将产品生产进度安排向后转化为对各相关物料项的需求，利用生产提前期以及其他相关信息，可以计算并决定这些所需的相关物料项的数量于时间安排。MRP既是一种管理概念、生产方式，也是一种方法技术，一个信息系统。既是一种库存控制方法，也是一种时间进度安排方法。MRP是一种以顾客为中心点新生产方式，它与传统的生产方式不同。DRP（分销需求计划）是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物资的供应计划和调度问题，基本目标就是合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效的满足市场去求，又使得配置费用最节省的目的。物料采购定单容量的确定（4方面）；1、分析系统项目供应资料。2、计算总体定单容量。3、计算承接定单容量。4、确定剩余定单容量。制定定单计划（4方面）1、对比采购需求和供应容量。2、供需综合平衡。3、确定余量认证计划。4、制定定单计划。采购预算定义；所谓采购预算就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。采购预算编制方法与原则及编制步骤：1、弹性预算。2、概率预算。3、零基预算。4、滚动预算。原则：1，实事求是的编制采购预算2，积极稳妥留有余地的编制采购预算3比质比价的编制采购预算。步骤：1，审查企业以及部门的战略目标2，制定明确的工作计划3，确定所需的资源4，提出正确的预算数字5，汇总6，提交预算。供应商初步调查；所谓供应商初步调查是对供应商的基本情况的调查，主要是了解供应商的名称、地址、生产能力，能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。供应商深入调查；供应商深入调查是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。供应商评估方法（每个方法的定义）；12 1、供应商走访：实地考察供应商最好由一个多功能团队来担当，该团队由一个高级采购员以及质量和产品方面的专家组成。2、招标法：选择供应商也可以通过招标的方式，招标选择是采购企业采用几个招标方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后即经过评标小组分析屏蔽而选择最优供应商的方法。3、协商法：在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，由企业先选择供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。供应商质量管理的定义的三个主要内容；意义；内容：1、一贯符合或超出标准绩效的能力。2、现在或未来的客户期望或标准。3、供应商质量不仅仅是指产品的实体特性。意义：1、供应商对产品质量的影响。2、供应商质量高低会影响道供应商现在及将来的绩效水平。3、供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径。4、许多公司从供应商哪里采购完全配件甚至最终产品。供应商质量管理策略（8个）；1、提供明晰的产品说明书。2、明确采购方的期望。3、采购方的态度。4、供应商数量优化。5、供应商绩效评定。6、供应商的持续改进。7、供应商激励。8、供应商质量认证。供应商合作伙伴关系概念及含义（6点）供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础的上，供需双方未来实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。含义：1、发展长期的、相互依赖的合作关系。2、这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。3、双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。4、双方相互信任，共担风险，共享信息。5、共同开发、创造。6、以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。建立供应商合作伙伴关系的过程：1、首先采购不能要在对供应市场调研的基础上对有关不能的采购物品进行分析、分类，更具预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。2、根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体多目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。4、通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。5、在公司内部还有通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。评价：1、具有正式的沟通程序；2、致力于供应商的成功。3、共同获利。4、关系稳定，不依赖于别人。5、始终仔细审视供应商绩效。6、双方对对方具有合理的预期/期望。7、员工有责任遵循职业道德。8、共享有益信息。9、知道供应商改进。10、基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策。避免合作伙伴关系失败的要点；1、高层管理的承诺。2、严格的供应商选择过程。3、持续努力的改进。4、目标一致。5、合作伙伴关系支持体系和文件。6、不断关注双赢机会。7、广泛沟通和分享信息。8、建立信任。9、资源让步。10、关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育。11、人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力。1．资源市场调查的内容1资源市场的规模容量性质2）资源市场的环境如何3）资源市场中各个供应商的情况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况▲供应商初步调查的目的是为了了解供应商的一般情况，一是为选择最佳供应商做准备；二是为了了解掌握整个资源市场的情况▲供应商初步调查的特点：调查内容浅和调查面广▲供应商初步调查的基本方法一般采用访问调查法▲供应商分析的主要内容1）产品的品种规模和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何2）企业的实力12 规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，广理水平如何，企业的信用如何3)产品是竞争性商品还是垄断性商品4）供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析运输时间分析运输费用分析，看运输成本是否合适▲供应商选择指标包括价格、质量、服务、位置、供应商存货政策和柔性▲供应商深入调查的情况1）准备发展成紧密关系的供应商2）寻找关键零部件产品的供应商▲供应商评估方法1供应商走访2招标法3协商法▲供应商质量管理的含义及内涵供应商质量的定义是在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终用户）期望或需求的能力。内涵1)一贯符合或超出标准绩效的能力2)现在或未来的客户期望或批准3)供应商质量不仅仅是指产品的实体特性▲供应商质量管理的意义1)供应商对产品质量的影响2）供应商质量高低会影响到供应商现在及将来的绩效水平3）供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径4)许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。▲供应商质量管理的策略1提供明晰的产品说明书2明确采购方的期望3采购方的态度4供应商数量优化5供应商绩效评定6供应商的持续改进7供应商激励8供应商质量认证▲供应商关系分类1)如果供应商和采购商之间都觉得彼此很重要，则对应的供应商就是“伙伴型供应商”2)如果采购商的采购对供应商很重要，而供应商对采购商却不是很重要，那么该供应商为“优先型供应商”3)如果供应商的供应对采购商十分重要，而采购商的采购对供应商而言却并不是那么重要，则这种供应商为“重点商业型供应商”4)对于那些对供应商和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，该供应商就是很普通的“商业型供应商”。▲供应商合作伙伴关系的概念及内涵：供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取共担风险、共享利益的长期合作关系。含义：1）发展长期的相互合作依赖的合作关系2）这种关系由明确或口头合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通3）双方有这共同的目标，并且为这共同的目标有挑战性的改变计划4）双方相互信任共担风险共享信息5）共同开发创造6）以严格的尺度来合作表现不断提高▲供应商与采购方在早期的共同介入（又称EPI）：供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处促使许多企业将供应商纳入自己的只能交叉团队。供应商共同参与拯救企业的活动，或自愿称为继续发展的合作伙伴/联盟关系的一部分▲供应商合作伙伴关系与传统关系的区别：传统模式注重最低价格/产品规格导向/短期市场反应/避免麻烦/采购方责任/战术/双方信息基本不沟通。合作伙伴关系模式注重采购总成本/最终用户导向/长期/机会最大化/职能交叉小组，高层管理者参与/战略/采购方与供应方互通长短期计划/共担风险与机遇/标准化/合营/共享数据▲采购价格概念1送达价指供应商的报价当中包含负责将商品送达采购方的仓库或指定的地点时期间所发生的各种费用2出厂价指供应商的报价不包括运送责任，既有采购方雇佣运输工具，前往供应商的仓库提货3现金价指以现金或相等的方式支付货款4期票价指采购方以期票或延期付款的方式来采购商品。通常采购方会加计延迟付款期间利息于售价中5净价指供应商实际收到的货款、不在支付任何交易过程中的费用6毛价指供应商的报价可以因为某些因素加以折让7现货价指每次交易时，由供需双方重新议定价格。即使签订买卖合约亦以完成交易后即告终止8合约价指买卖双方按照事先议定的价格进行交易9实价指采购方实际上所支付的价格。▲采购价格的影响因素①供应商成本的高低②规格与品质③采购物品的供需关系④生产季节与采购时机⑤采购数量⑥交货条件⑦付款条件▲采购定价方法：①12 产品生命周期成本法（以最低的成本，在生命周期使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的“物尽其用技术”）②目标定价法（源于市场竞争价格推到出产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本）▲谈判方法的类型：①价值型（谈判的目的是以友好的关系来产生理想的结果，谈判的焦点是满足利益而不是坚持立场，经常采用）②强硬型（采用强硬型谈判的谈判者认为自己的观点是十分正确的，他们将谈判视为战斗，将对方视为敌人，谈判的目的在于取得胜利，谈判时对人对事固执己见，向对方施加压力，提出威胁）③温和型（谈判的双方是朋友关系，为维持这种友好的关系，取得协调，对人对事都要具有弹性，在谈判中必须适度调整立场，为维持、增进双方的关系做出最大的让步。一般不采用）▲采购谈判的影响因素1谈判参与者2谈判形式3谈判时间▲买方所处强势地位的情况①买方的需求并不迫切，甚至可能推迟②供应商急于获得这笔生意③市场上有许多潜在的供应商④买方处于买主垄断或半垄断的地位，即市场中只有唯一或少数几家公司需求某产品⑤买方的需求有许多选择或替代品⑥买方的可以选择购买，也可以选择自己制造⑦买方在及时付款和公平交易方面有着良好的声誉⑧买方对供应商的财务，生产以及其他各方面的情况都十分了解▲卖方处于强势地位的情况①买方的需求是迫切的②供应商对这笔生意的反应冷淡③卖方处于垄断或半垄断的地位④买方愿意与质量及可靠性等方面具有良好声誉的供应商做生意⑤供应商拥有生产所必须的模具，工具或特殊的机器设备⑥供应商对卖方的基本情况十分了解。▲采购谈判的过程：谈判前，谈判中，谈判后▲采购谈判前计划的制定1确立谈判的具体目标2分析各方的优势和劣势3收集相关信息4认识对方的需要5识别实际问题和情况6为每一个问题设定一个成交位置7开发谈判战略与策略8向其他人员简要介绍谈判内同9谈判预演▲采购谈判的策略1投石问路策略2避免争论3情感沟通4声东击西5最后通牒▲采购合同终止的方法①采购合同清偿是采供双方都已经按合同的约定履行完了自己的义务②合同解除（采购合同有效成立以后没有履行完毕之前在一定条件，因当事人一方的意思或者双方的协议，而使基于合同存在的权利义务关系予以终止的行为，采购合同的解除有两种形式1）协议解除（事先协议解除，事后协议解除）2）法定解除）③合同的抵消（是指在采购合同中双发当事人互相有债务时，各自用自己的债券在对等的数额内同对方抵消债务的行为）④采购合同的提存（在采购合同中因享受权利的一方当事人的原因而无法向其交付合同的标的物时，履行义务的一方当事人将标的物交给提存机关而使采购合同的权利义务关系终止的单方法律行为）⑤采购合同的债务免除（是指采购合同中的债权人免除债务人的债务的单方法律行为）⑥采购合同的债权债务混同（是指在采购合同中债权人和债务人成为一个人，致使债权人与债务人之间的权利义务关系终止）▲全面质量管理的概念和内涵：全面质量管理是指通过组织机构内所有层次和所有质量部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。内涵：体现在“全面”两个字上①全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量②全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足客户的需要③全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组④全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系⑤是全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。▲PDCA循环的四个阶段①计划阶段（plan）：看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题②执行阶段(do)：实施改进，并收集相应的数据③检查阶段(check)：对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合④处理阶段(act)12 ：如果改进效果好，做加以推广，如果改进效果不好则进行下一个循环。▲PDCA循环特点①大环套小环②阶梯式上升③循环往复，永不停止。▲采购质量管理的作用①有利于提高企业产品质量②有利于保证企业生产有节奏，持续进行③有利于保证企业产品生产和使用环节的安全▲采购质量管理的内容①采购部门本身的质量管理②对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收③采购质量管理体系验证体系的建立和运转▲采购部门质量管理的内容①物料采购的质量管理②物料采购的组织工作③物料采购供应的协调工作④物料采购供应的控制工作▲采购质量管理的技术方法①调查表法（是利用统计图标收集数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查表，核对表，统计分析表。可分为1缺陷位置调查表2不合格品调查表3矩阵调查表）②因果图：是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图标，又称特性要因图，树枝图，鱼刺图。因果图的基本格式有特性，原因，枝干三部分构成③抽样检验：指从批量为N的一批产品中，随即抽取其中的一部分单位产品组成样本，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程④直方图⑤质量功能展开（是把顾客或市场的要求转化为设计要求，零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次的演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想）▲直方图的异常型分析①双峰型（主要原因是观测值来自2个总体，2个分布的数据混合在一起造成的，此时数据应加以分层）②锯齿形（直方图呈现凹凸不行现象。这是由于作直方图数据分组太多，测量仪器误差过大或测量数据不准确造成的。此时应重新收集和整理数据）③陡壁型（直方图像峭壁一样，向一边倾斜。主要原因是进行全数检查，使用了剔除了不合格品的产品数据作直方图）④偏态型（直方图的顶峰偏向左侧或右侧。当公差下限受到限制或某种加工习惯容易造成偏左、当公差上限受到限制或轴外圆加工时直方图呈现偏右形态）⑤平台型（直方图顶峰不明显，呈平顶型。只要原因是多个总体和分布混合在一起，或者生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，如工具磨损、操作者疲劳等）⑥孤岛型（在直方图旁边有一个孤立的“小岛”出现。主要原因是生产过程中出现异常情况。如原材料发生变化或突然变换不熟练的工人）▲预测的作用是①预测是决策的基础②预测有助于掌握技术和产品的发展方向和速度,发现市场供求变化和发展的规律性,为制定采购计划,决定采购策略,搞活企业经营,提高经济效益提供重要信息③有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段,以决定采购策略,防止采购技术的落后④有利于掌握生产厂家的生产潜力,在采购时做到心中有数⑤有助于把握市场采购机会,避开或减少采购风险▲全球化采购的原因：1价格2质量3某些货物在国内无法得到4更快的交货更完善的技术服务和供应的连续性5出于竞争的考虑6全球采购环境的好转采购价格概念；采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的武平和服务的价格。采购价格的种类；1、送达价。2、出厂价。3、现金价。4、期票价。5、净价。6、毛价。7、现货价。8、合约价。9、实价。采购价格的影响因素；1供应商成本的高低2规格与品质3采购物品的供需关系4生产季节与采购时机5采购数量6交货条件7、付款条件。产品生命周期成本法；目标成本法产品生命周期法：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用。12 目标成本法：源于市场竞争价格推导出来的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。采购谈判方法分类、内容、影响因素、过程；分类：1价值型谈判法2强硬型谈判法。3温和型谈判法。内容：1、商品的品质条件。2、商品的价格条件。3、商品的数量条件。4商品的包装5、交货条件6、货款的支付条件7、货物保险条件.。8商品的检验与索赔条件。9、不可抗力条件10、仲裁。影响：1、谈判参与者2、谈判形式3、谈判时间。过程：1，谈判前计划的制定（1，确定谈判的具体目标，2，分析各方的优势及劣势3收集相关信息4认识对方的需求5识别实际问题及情况6为没一个问题设定一个成交位置7开发谈判战略及策略8向其他成员简要介绍他谈判内容9谈判预演）策略和技巧：1投石问路2避免争论3情感沟通4声东击西5最后通牒6其他谈判采购合同的定义；特征；签订的原则；种类；采购合同是经济合同的一种，是供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。特征：1、采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般的行为。2、采购合同是当事人之间的合法行为。3、采购合同具有明确的目的性。4、采购合同的当事人是具有法人资格的社会组织。5、采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则。原则：1、合法的原则。2、平等互利、协商一致、等价有偿的原则。种类：（一）按有效性的合同分类：1、有效的采购合同。2、效力待定的采购合同。3、无效的采购合同。4、可撤销的采购合同。（二）特殊合同：1、分期付款的采购合同。2、凭样品采购的采购合同。3、试用的采购合同。4、招、投标的采购合同。采购合同履行的基本原则。定义：原则（全面履行原则：指采购合同当事人按照合同约定的主体标的数量质量价款履行期限低点与方式全面完成合同义务的原则。协作履行原则：指采购合同当事人在全面履行合同义务的同时应当履行依据诚实信用原则所产生的附属义务）纠纷解决的途径；1、和解或调解。2、仲裁。3、诉讼。采购合同终止的原因与方法：采购合同清偿合同解除合同的提存合同的抵消质量的与采购质量的概念；质量：反映实体满足明确或暗含的素要的能力的特征总和。采购质量：一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。采购质量管理对企业作用：1有利于提高企业产品质量2有利于保证企业生产有节奏程序进行3利于保证企业产品生产和使用环节的安全。建立采购质量管理体系：1培植现代质量管理概念，强化采购质量意识2加强采购全过程质量管理3努力做好采购质量管理的基础工作4建立采购质量管理保证体系采购质量管理的基本技术：1调查表法（缺陷位置调查表：先画出物料示意图，把图面划分为若干小区域不合格品调查表矩阵调查表）2因果图【定义；因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图标，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图】3抽样检验【抽样检验的基本术语1、批。2、单位产品。3、批量和样本大小。4、抽样检验方案。5、两类风险α和β】4直方图【直方图的观察与分析（有大题）；看出产品质量特性12 的分布形态，标语判断过程是否处于控制状态，以决定是否采取相应对策措施。异常类型：1、双峰型。2、锯齿型。3、陡壁型。4、偏太型。5、平台型。6、孤岛行。】“全面质量管理”（P-D-C-A）概念及循环特点；概念：指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务和质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理的概念。循环特点1、大环套小环。2、阶梯式上升。3、循环往复，永不停止。采购绩效的作用1、确保采购目标的实现2提供改进绩效的依据3作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性4、促进部门关系。采购绩效评估的原则与分类、标准、指标；1、要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理。2、评估工作的持续与长期化。3、评估工作要有全局意识。参与人包括：1、采购部门主管。2、会计部门或财务部门。3、生国产与工程部门。4、供应商。5、外界专家或管理顾问。分类：1定性和定量评估2总体评估和具体评估3外部评估和内部评估4个人评估和职能部门评估5定期评估和不定期评估标准：历史绩效标准2预算标准3行业平均标准4目标绩效标准评估指标：1价格和成本绩效指标2质量绩效指标3时间绩效指标（主要用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制）4效率绩效指标5物流绩效指标6供应链绩效指标7战略绩效指标改进采购绩效的途径1、营造绩效改进的工作氛围。2、通过强化内部管理提升采购绩效。3、采用新技术提升采购绩效。4、通过与供应商开展更好的合作显现采购绩效的提升。5、通过开发优秀的新供应商降低采购总成本。战略绩效指标；表现随着采购部门从营运层向战略层的转变，采购绩效的评价系统也随之调整。采购绩效评估的步骤1、确定需要评估的绩效类型。2、具体评估指标设定。3、建立绩效评估标准。4、选定评估人员。5、确定评估时间和评估频率。6、实施评估并将结果反馈。标杆管理的定义杠杆管理是一种通过和该企业最大竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。标杆管理实施的条件；1、结构条件。2、文化条件。3、技能条件。标杆管理的过程图81、计划阶段。2、分析阶段。3、整合阶段。4、实施阶段。5、成熟阶段。12