当前中国企业三大悬而未决的难题

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1、当前中国企业三大悬而未决的难题【摘要】改革开放30年来，中国经济发展取得了巨大成绩，但中国企业与世界级企业相比还存在一定的差距，其主要表现在战略、绩效、文化、管控、营销等方面。而当前中国企业还存在三大悬而未决的三大难题：领导层更迭选拔制度化、国企领导层激励规范化、中国制造全新认识等。　　【关键词】中国企业差距问题　　　　一、引言　　　　今年是中国改革开放30年。30年来，中国真正意义上的现代企业管理从无到有，逐步完善并与国际接轨，具有中国特色的企业管理体系渐渐形成。从20世纪70、80年代的没有企业管理理念，到后来20多年的“摸着石头过河”，各种管理理念、工具、方法不断从

2、国外引进，并被中国企业复制和创新，具有中国特色的企业管理实践在不断发展。在困惑、迷茫、碰撞和探索中，中国企业和企业家、职业经理人在成长，我们用自己的方式，不断缩短与世界的距离，用30年的时间走过了西方企业上百年的历程。　　　　二、中国企业与世界先进企业的差距　　　　中国有全球市值第一的公司，也有盈利能力第一的公司，还有增长最快的公司。但若干的第一并不能从根本上改变中国公司整体上仍处于世界先进企业行列末端的现实。中国企业与世界级企业的差距仍然很明显。　　1、战略差距：权谋VS制度　　中国企业多以“权威谋略”为战略出发点，而世界性企业则以制度和文化为战略出发点。现在有一门课程

3、《企业领导学》很受企业欢迎，主要讲谋略，讲如何利用人，甚至把官场上的一些作法用到企业经营上来，把企业当作官场角逐，把企业家作为市场政治家来培养，由此滋生一批急功近利的短视企业，“各领风骚三五年”，难以留下令人回味的历史印记。制度和文化则是企业发展与生存的持续源动力。一个制度完善、文化领先的企业，可以弥补组织中的偏差，规范组织内部所有人的行为，形成持续而强有力的发展动力。世界所有百年老字号卓越企业无不彰显制度和文化的威力。　　2、绩效差距：现在VS未来　　中国企业的绩效管理大多是管理员工的现在，世界级公司的绩效管理则是管理员工的未来。中国企业特别关注当前业绩，无论是国有企业

4、还是民营企业都强调眼前业绩，由此导致在管理上突出“管”而疏于“理”，企业陷于利润和美誉的误区。管理学中人们耳熟能详的“木桶理论”告诉我们，决定企业最终能走多远，并非是那些耀眼的“长板”，而是那些关键“短板”。每一个企业的“短板”会有所不同，但人才缺失是带有普遍性的。不少企业眼睛里只有先进的技术设备、时尚的管理理念、全新的管理工具，但就是没有成熟的员工。当这些企业做大后，员工素质低下成为企业超越发展的“绊脚石”。反观世界级企业，无一不是把员工成长作为企业发展的关键因素，通过提升员工的能力，获得企业的未来。　　3、文化差距：工具VS信仰　　中国企业用业绩凝聚员工，世界级企业用

5、文化凝聚员工。企业文化是企业所有员工认同或遵循的价值观念。每一个企业，从它初创的时候，就自发地产生着它的文化。然而，这种文化往往是原生态的，通常与企业主要决策者的思维和理念相关，只有当全体员工认同某一种价值取向，并形成强有力的“内聚力”，才能称作真正意义上的企业文化。企业文化可以把个人目标同化成企业目标，把建立共享的价值理念当成与战略发展、制度管理同样重大的任务。如果能把员工用企业文化凝聚在一起，那企业的前景会成为员工始终不愈的共同追求，企业的核心价值观会化作员工不断努力的行为准则，这是单靠物质刺激和管理制度很难做到的。　　4、管控差距：能人VS流程　　中国企业用能人管理

6、控制公司，世界级公司用流程管理控制企业。在中国任何一个优秀企业都常常伴随着一个圣人式的企业领袖，他是企业的开拓者或创造者，在企业享有“一言九鼎”的威信，这种靠个人权威维系的企业显然缺乏复制性和延续性。世界级公司则是靠流程管理企业，流程的作用在于实现企业运行的协调性和一致性，因为人的个体差异，导致即使在相同目标和环境下，人们的行为难以一致。当企业规模不大时，这种差异可能影响不大，创业者的行为基本可以代表企业行为，一个人做好或一批人做好就行了。但是企业规模扩大以后，职能部门增多、分工细化，单靠个人魅力或少数人的能力是远远不够的，而流程则使企业行为具有可控性和预见性。　　5、营

7、销差距：利用VS敬畏　　中国企业利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费者的成熟。企业与消费者是两个利益博弈主体。在成熟的市场经济条件下，双方应该严格遵循市场经济的游戏规则，诚信与契约是最为重要的规则。企业要想真正把握消费者，在利益博弈中获得比较利润，就得对消费者怀有一颗敬畏之心，像追求真理一样，不断地了解他们、琢磨他们，只有这样，消费者才会给予企业丰厚利益回报。中国市场经济的不完善，导致企业在与消费者利益博弈中行为发生偏差，突出表现为诚信与契约观念的缺失。比如，中国企业多数对消费者没有敬畏之心，他们认为可以用计谋搞定消费者，以夸