从国美控制权之争看公司治理

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从国美控制权之争看公司治理窘境[世华财讯]国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕与陈晓，因国美控制权之争成为近期瞩目的焦点。作为一家香港上市的公众公司，国美此次控制权之争将会对中国企业公司治理方面产生怎样的影响？有必要结合《中华人民共和国公司法》对相关问题予以分析。　　问题一：董事会能否否决股东大会决议　　2010年5月11日，在国美年度股东大会上拥有31.6%股权的国美电器大股东向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票(到场投票的股东比例为62.5%)，使得三位非执行董事的任命没有获得通过。随后，以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。这一闪电变局成为国美控制权之争的标志性事件。以陈晓为代表的国美董事会能否否决股东会决议呢？　　从现代公司治理角度来看，股东大会是公司的最高权力机关，代表公司资本所有者的权益，有权决定公司的重大事项。相对于股东而言，董事会是受托者，是公司的经营管理者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求。　　根据我国《公司法》第一百零四条规定，股东大会作出决议必须经出席会议股东所持表决权过半数通过，所以如依据我国公司法，国美股东会不能通过三位非执行董事的任命决议。　　但即使是这样，除非公司章程另有规定，董事会也无权否决股东大会决议，即使要否定其效力，也必须通过诉讼解决。根据《公司法》第二十二条规定，股东大会的决议内容违反法律、行政法规的无效；股东大会召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的，股东可以自决议作出之日起60日内，请求法院予以撤销。　　问题二：大股东能否罢免公司董事　　据报道，黄光裕于2010年8月4日向国美电器发函要求召开临时股东大会，要求撤销陈晓公司董事会主席和执行董事的职务。黄光裕作为国美公司大股东能否罢免作为公司董事会主席的陈晓呢？　　根据我国《公司法》第三十八条、第一百条的规定，股东大会享有选举和更换董事的职权。而股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。因此，尽管黄光裕家族占有国美33.98%的股权，是国美的第一大股东，也无权单独决定董事的任免，其还必须得到其他足够股东的认可，从而通过股东会决议来任免董事。　　问题三：公司能否起诉控股股东、董事28 　　今年8月5日，国美公司在香港高等法院对原董事长黄光裕提起诉讼，以黄光裕在2008年1月及2月前后回购公司股份为违反公司董事的信托责任及信任为由，向黄光裕寻求赔偿。至此全面拉开国美控制权之争的序幕。陈晓掌控的国美董事会能否起诉黄光裕呢？　　根据我国《公司法》第一百五十条之规定，董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担损害赔偿责任。如果公司高管用公司的钱回购公司的股票，严重损害了广大中小股民的利益，那么公司有权提起诉讼，维护广大中小股东的利益。我们姑且不管国美起诉黄光裕的理由真实性如何，但国美公司有权以黄光裕损害公司利益为由起诉。　　问题四：如何保障获刑股东权益　　黄光裕曾以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪被一审法院判处有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产亿元。如适用我国《公司法》第一百四十七条之规定，其在执行期满未逾五年期间，不能担任公司的董事、监事和高级管理人员。但黄光裕仍可行使股东权利，委托代理人出席股东大会会议并行使表决权。　　家族企业与职业经理人应在博弈中实现共赢　　从保护投资者权益的角度看，国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，即职业经理人和外部战略投资者结盟，与创业家族争夺控制权。在这场争夺中，创业家族的优势是在长期创业中积累下来的威望、人脉和经验，职业经理人与外部战略投资者的优势则是熟悉现代企业管理、资本市场游戏规则和法律。　　家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。其中，家族企业要适度授权、建立合理的激励约束机制，充分发挥监事会、独立董事的监督作用，同时要兼顾利益相关者的利益，在博弈中实现共赢。　　对于黄光裕与陈晓而言，尽管国美内战尚无定论，但从国美创下两月来新低、被严重低估的股价，品牌声誉的影响等，已经给广大股东和投资者造成了损害。因此，对于黄光裕、陈晓，以及国美管理层高管和股东而言，双方在利益平衡的基础上达成和解将是最佳选择。(巴晶焱)曾令尉：从国美之争看公司治理理念国美遵循的是英美公司法体系所奉行的“董事会中心主义”，董事会被赋予很高权力和责任，避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊病　　国美控制权争夺的大戏终于告一段落，我们有理由相信，这场大戏还没有落幕。今后还会发生什么，谁也不敢打包票。但有一点可以肯定：在这场资本大戏中，最后的结果应该形成一个真正有利于国美长治久安、健康发展的妥协方案——至少目前双方的愿望是这样的。　　因何如此？28 　　依托国美之争，媒体上演了几个月的大戏，网民们站在自己的立场上发表各种激进言论。但对于黄陈双方来说，绝不会幼稚到拿国美的命运和前途来赌气。记得早年拜读尼克松的《领袖们》，其中一句名言一直让我记忆犹新：“国家之间没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”这句话套用在商场上不一定合适，毕竟商场上的利益主体比较单一，个人价值观在商业中的影响很大。即便如此，当涉及双方共同利益的时候，妥协也是最好的选择，何况国美已然不是黄家的私人企业，其还有65%强的股份是其他投资人和社会公众的，其他股东也不会允许双方斗气到影响公司的根本利益。从9月28日的股东大会投票结果即可见一斑，在会前的记者采访中，似乎很多股东占到了黄家一边，而且黄家单一大股东似乎也占绝对优势，但投票的结果依然是理性的。　　国美控制权之争，无疑给A股上市公司的公司治理上了生动的一课。当国美董事会推翻股东大会关于否决贝恩资本代表竺稼等3人为非执行董事的议案事件发生后，很多人都在质疑：为何董事会可以凌驾于股东大会之上。此举也给了国内很多不了解香港公司治理规则的人以口实，口诛笔伐以陈晓为首的国美管理层“小保姆联合外援侵害主人资产”、甚至上升到民族品牌被外资侵吞的高度。还有专业媒体发表了头版文章，从《中华人民共和国公司法》分析国美黄陈之争中，董事会否决股东大会决议及大股东不能罢免公司董事所表现出来的公司治理“窘境”。其实，国美作为在百慕大群岛注册、在香港上市的公司，遵循的是英美公司法体系所奉行的“董事会中心主义”，董事会被赋予很高权力和责任，和大陆所奉行的“股东会中心主义”的公司治理理念有重大差异。正因如此，这场较劲被中南财经政法大学法学教授乔新生称为“董事会中心主义的标志性事件”。　　“董事会中心主义”在国外兴盛已久，这种治理模式的盛行，一方面是源于西方（尤其是美国）对“公司社会责任”的重视；另一方面，随着社会经济的发展，公司规模越来越大，公司股权越来越分散，创始股东的经营能力已经难以驾驭公司的运营，全体股东也需要一个懂行的职业经理人团队来打理公司的业务，以保障全体股东的利益。　　因此，从立法精神上，“董事会中心主义”认为，公司不仅仅纯粹是为股东的利益而存在，而是为了实现众多与公司有关的利益主体（至少包括股东、员工、债权人等）的综合利益而存在。公司的使命和责任，应当在为股东实现最大利益的同时，兼顾包括公司职工、债权人在内的利益主体的利益，也即公司所应承担的社会责任。另外，公众股东也需要专业职业经理人来实现资本增值。所以说，“董事会中心主义”避免了公司大股东经营能力欠缺以及单方面维护大股东利益的弊病。　　当然，在儒家思想传承的中国，即使不讨论现代公司治理这样的舶来词语，从根子上，大家内心里还是认为公司是股东的公司，甚至是创始人的公司，后来的股东参与者都是来分享创始股东的创业成果的。正如“公司”之前的“商号”一样，虽然可以吸引其他股东投资，但“商号”始终是创始东家的，而且可以永续传承。这也就是为什么此次国美黄陈之争中，陈晓背负了很多“背主求荣”的道德谴责。28 　　必须清醒地看到，任何一家家族企业在选择通过公开发行股票来筹集资金的时候，他们就应该放弃将公司作为自家孩子的狭隘观念。更何况，从国美的股权结构可以看出，社会公众和其他战略投资人才是公司大股东，创始股东已经是相对小股东。既然为了发展引入了其他股东，就应该为其他股东负责，而且作为一家公众公司，更应当顺应时代发展，承担起保护全体利益相关方利益的责任。在中国大陆，小股东股东权益弱化，尽管公司法做了一些强化小股东权益保护的修改，但依然很难真正有效保护，以至于很多PE投资只能通过公司章程之外的补充股东协议来增加保护手段。至于上市公司，尽管信息相对公开，监管相对严格，但大股东决策一言堂、挪用公司资产、侵害公司利益、侵犯其他股东利益的案例仍然屡见不鲜，更遑论保护其他利益相关者（如员工、债权人、客户、社会等）的利益。在这个意义上，国美控制权之争所反映出来的公司治理特点，倒是为国内上市公司和监管部门提供了一个很好的样板。　　在国美创始股东与管理层控制权争夺激烈上演的同时，另一家同样是创始人因罪获刑，同样在香港上市，同样遵循“董事会中心主义”治理模式，而且连大股东股权比例也惊人相近的公司创维集团，却在创始人获刑后的5年内，营业额翻了一倍多，盈利增长十倍以上，盈利能力遥遥领先于国内同行。创维所建立的一套授权、制衡和激励相结合的治理模式，不仅没有发生所谓的控制权争夺，反而为公司持续健康发展奠定了良好的基础，其公司治理已经成为国内外专家学者和企业家研究的典范。　　国美控制权争夺的故事还将延续，我们期待这个持续案例能为A股上市公司提供更多的成熟经验，推进国内A股公司治理水平的提高。　　（作者系北京领优资本投资管理有限公司执行总裁）从国美之争看公司治理结构国美之争，陈黄之争，注定是一场没有赢家的战役。陈晓胜则国美解体，因为黄光裕仍然是国美电器的单一大股东，且持有国美的商标以及非上市门店，如果黄光裕将非上市门店卖给苏宁，结果会怎么样，苏宁的门店规模会超过国美上市公司一倍，这对黄光裕来说，没有什么不可能；黄光裕胜则国美分裂，因为高层因为股权激励和陈晓绑在一起，明确支持陈晓，公开背叛黄光裕，国美内部的分裂不可避免。黄光裕老婆杜鹃的当庭释放给黄氏家族注入强心针，也给黄的胜利增添了重要筹码，杜鹃的缓刑很奇特，也许ZF不希望看到国美乱局这样继续下去。不然我们会有一天看到，苏宁电器一统天下。国美之争给很多企业敲响了警钟，就是如何看待职业经理人。公司治理结构是股东，董事会，高管，企业。股东出资，组织董事会，委托高管管理企业，这里就有个问题，股东提供资本，高管制造负债，中间如何监管？高管和股东组成利益共同体，期权，股权激励，高管持股，MBO等等这些都解决不了根本问题，因为高管的利益没有足够大到超越股东的利益的时候，高管就有动力去实现高管利益最大化。高管利益最大化的时候，就是高管完成了对企业的实际控制。现代社会已经有很多种方法去测试人的EQ，IQ，以及工作技能，唯独没有任何一种方法去衡量人的道德，这是无法去解决的问题。高管对股东有信托责任，如果企业高管道德水平低下，又如何去完成信托责任呢。28 也许只有家族企业，才能使股东，高管的利益完全一致。事实也是，无数伟大的公司都是家族企业。世界500强第一位沃尔玛是家族企业，500强里面有175家要家族企业，美国公开上市在公司里面亦48%是家族企业。中国的私有企业很难做大做强，制度的约束以及规模化后管理人才的匮乏是发展中普遍存在的瓶颈，要想改变谈何容易，所以在稍有规模后，企业家们便很容易失去原始创业的激情和做大做强的动力和能力。专家称家族企业应反思公司治理结构虽然，陈晓险胜黄光裕，让国美大战暂时画上句号，但是陈晓与黄光裕的矛盾或者说斗争远未停止，陈黄两方接下来会如何出招，“两家国美”分道扬镳后路是否平坦……控制权之争对国美的未来将产生什么样的影响仍备受关注。　　另外，国美危机，是中国公司发展史上的一个标志性事件，其精彩程度不亚于一场世纪商战巨片，而国美事件对整个中国企业发展都起到警示的作用。看完大片后，职业经理人、家族企业创始人等应有自己的反思。　　>>关于国美未来　　黄家回收370家非上市门店　　在国美的发展中，上市门店与非上市门店部分亦如孪生兄弟，密不可分，在国美电器的财务报表中，非上市部分的业绩贡献也颇为养眼。不过，黄光裕方面的落败使得两兄弟门店即将挥手道别。　　据悉，黄光裕方面此前曾经承诺，如果五项决议能够得到支持，大股东也将采取积极行动回报投资者。推出的“新五年计划”，第一步就是注入黄光裕拥有的370家非上市门店。　　另外，黄光裕方面曾宣布，如果所提决议被否决，将在11月1日前收回国美非上市门店管理权。受此举影响的集团间协议包括：与济南万盛源经济咨询于2009年订立的管理协议；国美电器零售与昆明恒达物流订立的采购服务协议；北京国美与国美电器于2005年3月17日签订的总采购协议及于2007年签订的补充总采购协议。　　对此，陈晓方面回应：“集团间协议的终止在任何情况下将不会对上市公司有任何重大不利影响，实际上，预计未来对上市公司有多项好处。”　　陈晓承诺4年后分店数翻倍28 　　正如陈晓在特别股东大会上所说，一旦被留任，将继续发展国美五年计划。按照今年8月份国美管理层对外发布的5年规划，计划新开门店700家左右，新增门店在2014年底前为公司累计增收300亿至350亿元。预计到2014年年底，国美电器上市公司的门店数量将是现在的两倍。　　另外，在5年发展规划中，电子商务领域得到国美的重视和拓展。陈晓表示，国美在原有电子商务平台的基础上，重新规划了发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二、三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。在国美5年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的大约15%。　　陈晓一直注重单店效益的提升，在上市公司的业绩单里，也可以看出单店效益逐渐提升的数据。2010年上半年，国美关闭低效益门店25间，新开门店39间，改造门店75间，同店销售同比增长24.8%。截至2010年6月30日，公司持有现金及现金等价物共计59.9亿元。这份业绩单，也是自2008年底黄光裕出事之后，国美最好的一份业绩。　　相比之下，黄光裕主政下的国美，5年里门店规划总数将达到2200家，年销售收入达到1500亿元，5年内用于新开店、老门店改造、物流基地建设、ERP系统升级等方面的资本支出将少于60亿元人民币。　　不过，随着陈晓取得股东大会胜利，黄氏五年计划似乎只能暂时作为参考了。对于店面数量，陈晓昨天下午表示，增加门店的策略与大股东相同，“过去一段时间减少门店的原因是2008年时资金紧绌，部分门店的关闭更是在大股东出事前已经决定。而现时国美的局面稳住后，门店数目已在增加。”　　>>对中国企业发展的影响　　国美大战警醒中国企业发展　　黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人，与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间，在境内外多重法律框架内的公开对决，以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈，已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用，企业界应对此深刻思考。　　◎职业经理人　　推进管理变革更如履薄冰　　理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊，就铺天盖地的舆论而言，陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔，黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。　　根据数字100市场研究公司的在线调查，80.7%的受访者认为大股东和职业经理人之间存在信托义务。业内普遍认为，受人之托，要忠人之事。作为职业经理人，首先要维护股东的利益，其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制”，但是在旁人眼中，陈晓的所作所为与公司治理结构无关。　　数字100市场研究公司董事长汤雪梅告诉记者，受访者在回复问题时出现了极为矛盾的现象，“国美事件中，支持黄光裕的明显占多数，但是在有关‘28 职业经理人与大股东意见发生冲突是否有必要反抗’一项中，支持职业经理人反抗大股东的却占大多数。”汤雪梅认为，国美事件中之所以舆论上对黄光裕给予更多支持的因素就在于情感。　　汤雪梅认为，最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育”，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架，在推进企业管理变革时更加如履薄冰。　　◎家族企业　　应借此反思公司治理结构　　国美内斗事件只是一个缩影，其对中国企业的发展有着更深层次的影响。　　首都经贸大学金融学院硕士生导师张一平认为，国美事件给予我们的启示，一是如何处理好职业经理人与家族企业控股股东之间的关系，二是家族企业如何度过这次危机，规范自身，做成百年老店。　　与此同时，国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题，怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利，怎样在公司治理层面防范和化解风险，怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益，对于我们创业者、投资者和监管者，以及立法者、执法者和守法者，都值得思考和警示。　　张一平认为，良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。　　国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退，国美阵痛“分娩”之后，对现代商业社会有积极影响，并将有助于现代公司治理理念的传播。　　如何定位刻不容缓　　◎企业创始人　　随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。　　张一平认为，公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤？　　以松下电器为例，几经周折目前松下家族在松下电器持股比例已经被稀释到很少，但其在松下电器的地位始终备受尊重，同样，“国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及，也不会有陈黄大战的爆发。张一平告诉记者，国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。28 国美之争：中国企业治理的启示价值近两个月来，吸引了无数人眼球的国美控制权之争终于在昨日暂时落下帷幕。昨晚7时，备受关注的公司股东特别大会宣布结果，大股东黄光裕提出的动议，除了取消董事会增发授权得以通过外，关于撤销陈晓、孙一丁的董事职务，及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的议案均未能通过。　　这样的投票结果既在意料之外，也在意料之中。令人十分欣慰的是，大多数股东最终作出了一个相对折中与温和的选择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。黄光裕看起来是输了一阵，但黄氏一方所言的“已经夺下了陈晓手里的刀”也并非“精神胜利法”。因为增发授权被否决毕竟意味着在未来一段时间内，黄方仍将牢牢占据公司大股东的位置，这也为这位曾经的首富、中国民营企业界的一代“枭雄”留住了今后在上市公司内部东山再起的最后本钱。　　国美控制权之争在我们这个转型社会中的持续发酵，对于大到市场经济、法治社会、契约精神小到资本市场、公司治理、股东权益、职业经理人委托责任、品牌建设等等，都具有难以估量的启蒙价值。因为相关的各利益主体都在规则允许的范围内行事，政府监管部门也牢牢地守住了自己作为一个中立的裁判员的边界，因而，这个事件是中国现代商业社会的一个经典案例。　　从近两个月来黄光裕家族和以陈晓为代表的国美管理层各自的言行表现来看，黄氏家族身上似乎更多地体现了中国民间创业者的“无畏”传统。他们一开始大打道德和民族品牌，试图调动社会舆论。但从随后的变化中看得出，他们的学习能力同样是惊人的。而陈晓阵营的大多数应对手法，则更多地代表了一种顺应国际上现代企业治理先进理念的大趋势。海外投资分析机构及国际财经媒体为什么几乎一边倒地奉劝股东投票支持现任董事会、反对大股东，这就是根源。在这类问题上，真正专业的分析者不会从泛道德化的角度考虑问题，他们关心的是谁更能带领公司取得优秀的业绩，回报投资人。　　陈晓曾经反复追问过一个异常到位的问题：既然黄光裕先生始终把他对企业的绝对控制放在首位，那么国美为什么还要上市呢？这个问题，放在大股东经常肆意圈钱、侵占普通股民利益的国内市场上，尤其具有深刻的现实意义。此外，相比已经带领国美走出困境、取得不错业绩的经验丰富的陈晓团队，黄氏家族仓促推出的律师邹晓春和黄光裕的胞妹黄燕虹显然难以得到投资人的首肯。　　然而，我们这么分析，决不是抹杀黄光裕作为国美创始人的价值。事实上，可能国美这个已经在境外上市的公众公司的确更需要陈晓这样精明能干的现代职业经理人，而我们这个国家和社会，无疑也非常需要创业家！　　针对公司控制权之争，黄光裕和陈晓都曾放过狠话——前者威胁“鱼死网破”，后者则以“鱼可能会死，但网不会破”反唇相讥。但从中国商业文明进步的立足点而论，我们不希望“网破”，更不希望“鱼死”。值得庆幸的是，理性的投资人昨天已经作出了正确的选择。28 国美控股权之争反映公司治理结构不完善据中国之声《全球华语广播网》12时40分报道，国美今天发布最新一期财报。这份赶在股东大会召开之前亮出的成绩单，被认为是决定黄光裕和陈晓最终胜负的重要砝码。至此，国美控制权之争告别口水仗，进入实质阶段。接下来，我们请出金融时报资深编辑张春蔚。主持人：实际上，在实战开始之前，国美上周再次发表了公开信，驳斥黄光裕此前给国美员工公开信中的指责。这件事为什么不能在公司治理框架下解决？我们该如何看待这股公开信之风？张春蔚：首先是黄氏家族先发表了一封公开信，它表面上是针对十多万的国美员工发出的，而这封公开信之后，国美的管理团队也发出了一封公开信，事实上我们可以看，这两封公开信都在争取一样的东西就是道义，他们想获得更多的国美员工的支持，获得更多的社会上的舆论的支持，道义上的支持，其实我觉得在这个过程当中，我们可以看到，当事双方应该都还是存在着道义上的尴尬，否则他不需要用公开信这种方式来博得道义上的同情，所以通过这件事情上我们可以看到，这个纷争的背后双方都有A面也有B面，都有说不得台面上的东西，所以他们都希望通过道义的方式获得更多的加分。主持人您分析认为，这份业绩报告对谁更有利？这件案例对其他上市公司有何借鉴意义？张春蔚：事实上在此之前，国美的管理团队就已经说过我们将会在8月23号来发布最新的一期财报，而且它在此之前他们也表示，我们会用业绩向广大投资者证明，站在现任董事会管理层的一方才是正确的选择，所以肯定这样的一份财报一定会对董事会和管理团队而言是加分的东西，对于在狱中的黄光裕而言，他可能得不到他所想要的支持，但是这样一个数据的公布的话它其实是这场控股权之争的背后必然要经历的，至于说它是一个决定性的东西吗？现在看的还不太明白，要到今天下午4、5点钟的时候他才会正式公布他的财报，但是我们可以看到的就是管理团队在用自己手中的业绩来向广大的股东证明自己的抉择。对于很多的其他的上市公司而言，大家可以通过国美这个东西看到，第一，大股东是不是不可以被取代的？第二，管理团队在整个公司治理结构当中它是居于一个什么样的位置，到底是对于股东而言眼前利益更重要还是我们未来的市场长远发展更重要。其实通过这样一件事情，仁者见仁智者见智，但是起码让我们看到中国的公司治理的方面的案例当中的话，一而再再而再的说明一点，就是我们现在的很多公司治理结构是不完整的，而且它还让我们看到通过一个又一个有缺陷的案例让我们看到我们还可以进行哪些方面的进一步的补充。马利克：国美案是传统管理与现代管理模式对决即将到来8月25日，也许对于平常人来说没有什么不同，但是对于国美来说却一场决战的终结——传统管理与现代管理对决！在过去的两周之内，对于黄陈两派的种种猜测都将在这一天揭晓，无论是“倒黄挺陈”，还是“挺陈倒黄”，都会引来新一轮的大爆炸！被誉为“欧洲德鲁克”的圣加伦管理学派创始人弗雷德蒙德·马利克近期已经确认出席9月19日，在北京中国大饭店由《经理人》杂志主办、博思会承办的“2010（第四届）中国CEO年会”28 ，并表示十分关心中国企业如何在超复杂环境下实现竞争力再造,期间对国美案也饶有兴趣，视角独特。依照马利克观点来看，这绝非是一场个人恩怨，以及简单的利益之争，而是管理模式的革命，更是中国企业发展模式的大变革。公司管理到底应该向谁负责？向大股东？向股民？还是向所谓的各种利益相关方？马利克认为：这些都不重要，重要的是企业发展要以企业自身的利益为核心！如果把赚钱看成企业唯一的目标，是非常具有破坏性的，这将会带来系统性的迫害，利润很重要，但是以利润为第一目标就必然导致一些短期的行为，另外股票市场是一个非常短视的市场，因为所有的投资者，所有的股东都是追求短期利润。如果一个企业过度关注利润的话，他就等于往后看，就好像是坐在汽车上，看前面那个后视镜一样，仅仅是往后看。而一个企业的管理人员应当往前看，看到企业未来的需求；企业应该去满足这些需求，去创造客户。因此，中国企业管理模式需要更新，公司治理理念更需要更新。“我看好这次中国CEO年会的主题——‘竞争力再造，发展模式的关键抉择’，中国企业的发展模式是到了一个应该反思的阶段。”马利克积极了解“2010（第四届）中国CEO年会”主题和相关内容时，指出：“中国企业以前是跟美国学习，跟日本学习。美国过分注重股东利益和财务报表的短视行为，以及日本过分注重战术而忽视战略都为中国企业发展带来很大弊端。现在应该接受欧洲的管理思想，思考企业目的是什么？企业自身利益在哪里？只有想明白这些，才能拥有属于自己的核心竞争力。”9月19日，2010（第四届）中国CEO年会将在北京中国大饭店举办，届时，国际大师马利克教授为中国企业家解读国美案引发的中国企业发展模式世纪大对决。马利克：高效的公司治理的12条改革观点1.要谈高效的公司治理，只能从对管理者的要求，从企业整体系统的作用能力方面来谈。其他一切则是长期对企业有害的东西。因此谈公司治理必须在内容上涉及指挥角度和领导角度，不涉及当前在公司治理原则中惯用的法律和金融条规。这些条规是必要的，但是不够，只有当这些条规应用到企业领导的内容中，才能实现目的。2.公司治理必须同企业的政策和企业战略构成一个整体，成为企业领导正确决策的基础。3.公司治理必须无条件地针对本企业和企业的市场竞争力，不允许面向某些利益群体，既不考虑股东也不考虑其他利益相关者。面向了某些利益群体，将全面导致高层管理者的错误决策，由此导致企业的倒退。4.“善治”与“善政”，这是当今常用的两个概念，但并不是有效的手段，尽管有人完全重视了这两点，却还是无法阻止让企业陷入困境，也不能给企业带来成功和实力。目前公司治理中的某些做法，尤其是涉及财务方面的措施，甚至将全面提高失败的风险，因为这是错误的导向，即面向了股东价值和资产增值。28 5.要正确管理好一个企业，必须制定严格的财务制度，这是毋庸置疑的，但这仅仅是企业成功的基础，却不是成功的原因。企业成功的原因在其他方面，例如市场地位、创新能力、生产力、管理水平等。6.高层管理者正确决策的唯一有效的定位指标是顾客效用和竞争力，单就这两条就是成功的保障，而且是唯一无法人为操纵的指标。股东价值和资产增值原则，一般涉及金融市场的指标，必须在企业管理中得到重视，但是不适合指导管理者的战略行动。7.当今的公司治理在形式上导致了整体经济中资源的错误分配。当今意义上的公司治理是与投资和创新理念背道而驰的，这样就损害了企业当前和未来的发展潜力，削弱了竞争力，会事与愿违。本来愿望是想要改善长期效益，事实上却损害了它。8.由于公司治理损害了企业的后续效益，这样也损害了股民这个目标群体的利益。之所以这么说，那是因为有人认为所有股民的利益都是一致的。今天对公司治理的认识没能正确评价股民的社会经济结构，损害了当今一批重要股民群体的利益，即未来的退休者群体。他们今天是养老基金的主要投资者。在当前公司治理的基础上，养老基金的经理们被迫违背他们的投资者利益来办事。9.今天的公司治理认同了、或有利于高层管理机构错误的人员配备，让那些受金钱驱使和光从金钱角度想问题的管理者们被提拔到最高领导岗位。在其他条件下，这类人员是没有机会的，因为要经营一个企业与经营金钱是完全两回事。另外，企业普遍的做法是让管理者的收入仅仅与经济指标挂钩，例如与股市价格挂钩，那样就产生恶性循环，将导致企业彻底陷入困境。10.当今的公司治理导致了下一代企业管理人才被错误地培养。由于公司治理浅显易懂，所以全世界把管理学单纯地简略到几个财务指标上，而且都放在MBA的培养计划里。下一代潜在的企业领导就是这样培养出来的，如此培养出来的人才对现实的变化一无所知，他们将来必须彻底重新学起。11.今天的公司治理是以对高效的经济秩序、市场和企业这三者的本质与目的的错误理解为基础的。这首先表现在新自由资本主义的错误意识形态以及“资产驱动型经济”；其次表现在把企业误认为追求利润最大化的系统；最后表现在认为正确的企业管理建立在可供支配的权限和权力的基础上。12.今天公司治理的思维与概念范畴源于20世纪，因此是针对过去的，它不能包含全球经济的日益相融和复杂性。经济和社会发生的根本性变革使这种思维方式越来越快地失去意义。21世纪最关键的资本不是金钱，而是应对全球经济活动所必需的信息和知识。真正好的企业领导懂得公司治理条例中的弱点，可以通过经验、大无畏的勇气和个人的信誉来弥补。对于能力稍弱的、个性上不够坚强的管理者们，公司治理是一个公开的诱惑和宣传，他们可能会尝试短视的、错误的企业管理方法。对于没有经验的新手来说，公司治理条例是危险的。28 有一位二十年来最好的首席执行官，他是销售额将近达1000亿欧元的跨国公司掌门人，他在牛市几乎达到最高点的1998年年末他有一次谈话。他说，他目前必须要用分身术了，他不知道还能坚持多久，早晨他必须到经济界圈子里说圈里人想听的话，下午他又到公司里要别人做相反的事，还不能让他们发现外面的事。错误的公司治理和正确的企业领导之间的两难困境无法用更好的例子来描述了。这位执行官是幸运的，因为从2000年5月人们开始对金融界的丰碑出现了明显的怀疑，压力也随着股市曲线的回落而下降。黄陈之争挑战公司治理结构分析称陈晓获胜不利国美一个公司赖以生存的基础,除了外在的产品、服务,最重要的就是公司内部治理结构。　　一种合适的公司治理结构会让公司长治久安,而如果公司治理结构受到挑战,则对公司的发展非常不利。　　对于国美而言,当公司的控制权完全落入一个只拥有1.47%股权的职业经理人,而且公司董事会又一边倒地支持这个职业经理人的时候,这个公司的治理结构对于股东利益和公司的长远发展而言,都不是一个好的选择　　国美股权之争,这场综合了情、法以及商业伦理的大戏正渐入高潮。　　不久前,国美电器的一份起诉黄光裕的公告,将大股东黄光裕和以陈晓为董事会主席的国美董事会之间的矛盾公开化。　　目前,国美股权之争正在进入关键阶段。在国美股权之争的双方均对媒体表态获得机构投资者支持之后,开始积极备战即将举行的股东大会。　　8月下旬即将召开的临时股东大会或许将会是双方见分晓的平台,尽管这个平台因为牵扯到各方力量而“稍显拥挤”。　　风雨飘摇的国美　　作为中国家电零售业的巨头,自2007年开始,国美便进入多事之秋。　　回顾近年来国美的发展历程可谓一波三折:先是为了争夺山东市场收购*ST三联股权,尽管最终成为三联商社的掌门人,但付出的代价与获得的利益不可等量齐观。黄光裕花了近10亿元得到的只是三联商社的一个位于济南西门附近的家电卖场。之后不久黄光裕因涉嫌操纵股票锒铛入狱,引起国美一次不小的震荡。而此次的国美内讧,也必将在内部拉开一场旷日持久的权利争夺战。　　8月11日,在国美电器起诉大股东黄光裕后,香港高等法院向黄光裕发出的传票被曝光。　　该传票显示,国美一共向黄光裕提出了7项索偿。除8月5日国美公告对黄光裕的两点诉讼原因(回购行为违反公司董事的信托责任及诚信)外,还要求黄光裕提供回购公司股份的相关账目,包括所有与之相关的利益、款项及物业等;在相关账目的基础上,国美要求黄光裕赔偿所有金额,包括利息、成本等。不过,国美并没有列出具体的赔偿金额。28 　　国美电器对黄光裕的起诉源于香港证监会对黄光裕的调查。　　去年8月,香港证监会以“涉及在证券、期货合约或杠杆式外汇交易方面使用欺诈或欺骗手段等的罪行”为由,向香港高等法院递交申请,要求法院颁布禁止令。　　香港高等法院于2009年8月5日批准了香港证监会提出的对黄光裕16.5亿港元资产的冻结申请。　　香港证监会认为,为了偿还私人贷款,黄光裕及杜鹃策划了国美电器在2008年1月及2月进行股份回购的市场行动,2008年1月22日至2008年2月5日期间,国美电器在市场购回共1.298亿股国美电器股份,总值约22亿元。而此行为对国美电器造成了不良的财务影响。　　《法治周末》记者发现,国美内讧已经在各个方面有所表现。以8月6日为例,国美电器复盘,全天暴跌12.09%,报收于2.40港元,市值蒸发近50亿港元。不少业内人士认为,国美控股权争夺战的可怕之处,就是一味争夺股权会让国美的业务停滞不前,这显然很不利于国美的发展。　　黄陈之争从台下到台上　　就在国美上诉黄光裕不久,一位《国美董事会致员工一封信》被曝光。　　据了解,该公开信随后开始在各大门店的普通员工之间进行传阅。信中称:“公司日前从黄先生处收到一封要求举行特别股东大会的信函,提出多项不具备正当理由的要求……”　　公开信称:“贝恩为公司带来了广阔的行业知识……经过一年多的努力,公司的业绩得到明显持续改善。此外,将在未来几周内公布国美新的战略方针。”　　公开信的落款除了国美董事会,还包括国美电器最高管理层。　　贝恩资本,被普遍认为是与陈晓站在同一战线的。如果贝恩资本选择将可转债转换为国美股权,黄光裕手握34%的股权将摊薄至29.8%,现有的股东股权都要“打九折”。　　对此,国美高层也坦言,在黄光裕没有发难之前,贝恩并没有“转股”的计划,但现在“不转换”就意味着没有表决权,还能考虑债转股的风险吗？　　自公开信出现后,大股东黄光裕和以陈晓为董事会主席的国美董事会之间的矛盾公开化。　　不久,陈晓在接受新华社采访时指责黄光裕的个人意愿,与集团长期发展战略越走越远。　　而黄光裕方面也在积极部署,力图重组董事局。28 　　在黄光裕方面发布的要求召开临时股东大会的信函中,要求撤销国美今年股东周年大会通过的涉及股票增发的一般授权,撤销陈晓董事会主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务,同时提名黄光裕的胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春进入董事会。　　诸多业内人士纷纷认为,8月下旬召开的国美临时股东大会将成为黄陈二人决战的平台。　　胜负之数未可知　　北京大学风险投资研究所研究员马光远博士告诉《法治周末》记者,如果以时间来划分,在2010年8月4日之前,作为公司一把手的陈晓,抓住黄光裕案的有利时机,通过引入贝恩资本作为战略同盟、以股权激励分化瓦解黄光裕旧部等手段,一方面在股权上大幅度摊薄了黄光裕家族的股权,另一方面,以股权激励的“金手铐”将黄光裕旧部基本策反到自己的一边。特别是2010年5月11日国美的股东大会,黄光裕家族尽管否决了贝恩资本的3名代表进入董事会,但依旧被陈晓主导的公司董事会强行通过,可以说,5月11日的这一仗,陈晓的完胜极大刺激了第一大股东黄光裕家族争夺控制权的潜力。　　马光远认为,随即出现的事实却给了外界一个假象:6月28日,国美任命常务副总裁王俊洲为公司总裁,而原总裁陈晓担任公司董事会主席及执行董事。而王俊洲和魏秋立是黄光裕的铁杆旧部,在黄光裕失去自由之际一度作为黄光裕的签字代理人。给外界的感觉是,双方开始从对抗走向合作,而且,让王担任总裁无疑是对黄光裕家族的示好让步。　　事实上,去年国美实施的股权激励计划,包括中心总监、副总监、管理层,以及各分公司和大区总经理等在内的105人获得股权激励,而国美董事会的5位执行董事陈晓、王俊洲、魏秋立、孙一丁、伍健华均得到了上千万股的股权,其中最高股权的获得者为总裁陈晓,股权为2200万股;其次为王俊洲,为2000万股。　　而在黄光裕时代,股权的获得被公认为不可想象。业内人士对此解读是,陈藉此“策反”黄的旧部。　　“而恰恰是这种旧部一边倒的倒戈,引发了机构投资者的最大担忧:当一个公司的控制权完全落入一个只拥有1.47%股权的职业经理人,而且公司董事会又一边倒地支持这个职业经理人的时候,这个公司的治理结构对于股东利益和公司的长远发展而言都不是一个好的选择。如果:其一,贝恩资本赶在特别股东大会之前实施债转股’计划,进一步摊薄黄光裕的股权;其二,如果在未来的特别股东大会上,机构投资者最终选择了陈晓;其三,如果董事会起诉黄光裕的诉讼最终获得香港司法机构的支持。这就意味着,陈晓和贝恩资本事实上将完成驱逐黄光裕家族的战役,国美电器将成为一个由贝恩资本实际拥有控制权的外资企业,黄光裕家族如果落败,不排除选择转让公司的股权,与国美彻底决裂的选择;而陈晓的胜利,也将在中国公司控制权争夺中留下职业经理人战胜第一大股东的经典案例,但这样的案例,从长远来看,恰好是国美最不应该选择的选择。”马光远说。　　马光远进一步指出,对于任何一个公司而言,拥有一个权力制衡,能够体现绝大部分股东利益的公司治理结构是一个公司长期发展必不可少的基础设施。　　多家机构投资者表示,如果是从股东利益出发,肯定希望一个稳定的经营管理团队,不希望出现基本面变化。还有机构投资者认为,如果出现新的管理层,然后翻盘,会使情况更加复杂。记者杜晓从国美之争反思中国公司治理结构缺陷(1)28 文/杨佩昌当前国美内部领导权的争夺已进入白热化阶段，鹿死谁手将很快揭晓。无论如何，这场斗争带给国美的将是巨大的损失和难以预料的后果。因此，透过这一事件来反思引起争执的根源尤其必要，这对于完善中国公司治理结构，避免其他公司重蹈覆辙具有重要的警示意义。表象是人性的丑恶人性有善恶两面，善良的人性闪烁着耀眼的光辉。这让我想起今年南非世界杯中出现的感人一幕：当英国队员摔倒时，德国队员拿到球后并没有组织进攻，相反却有意把控球权还给英国队，这就是人性善的一面。南非世界杯虽早已远去，但这经典而感人的一幕却让人难以忘怀。然而，人性丑陋的一面却会经常暴露出来。国美发生的内斗实质上是大股东与职业经理人的利益之争，人性的弱点和丑陋在这场斗争中一览无遗。董事长陈晓在大股东黄光裕处于人生危局时发难，无疑丧失必要的商业伦理特别是做人的底线，多少有点落井下石的感觉。这在一定程度上反映了中国职业经理人尚缺乏必要的职业素养和相应的职业道德，也印证了中国职业经理人与欧美同行存在较大的差距。职业经理人最重要的素质是责任和忠诚，对公司负责、对股东忠诚，两者缺一不可。当陈晓以对公司负责任为由来侵害股东权益时，客气点说，他只能算是半个职业经理人。如果避开企业不谈，单从两个男人的争斗来看，一方手持利剑并以利益为诱饵拉拢同伙帮忙，而另一方不幸被戴上镣铐枷锁，这就不是一场公平的决斗，起码看似强势的一方不能算作男人。因此，职业经理人受股东的委托来经营管理企业，不能违背相应的信托责任，这是职业经理人无法回避的问题。见利忘义这是人性丑陋最集中的体现。当公司治理结构出现缺陷时你无法单独责难职业经理人。任何人都在做趋利避害的事情，特别是在有漏洞可钻时人性的弱点就会立即暴露出来。无论是中国人、美国人还是德国人都存在人性的丑陋，只是程度不同而已。只不过欧美人在宗教的熏陶下有所畏惧，在面临选择时会有一定的收敛。但是，如果仅仅依靠宗教的力量和善的教育来约束人性，无疑是靠不住的。因此，从公司治理的角度来看，如果仅仅依赖人性的良善来经营企业，这无疑是危险的做法。黄光裕与陈晓之争表面上看是人性的对决，其实是公司治理结构的缺陷使然。本质是制度的缺陷常言道：好的制度使坏人变好，坏的制度使好人变恶。社会如此，企业也难逃这一法则。本人在德国生活期间对德国企业进行了较为详细的观察，尽管德国职业经理人与股东也存在龌龊，但从未发生过类似国美的巨大矛盾，这与德国独特的公司治理结构有密切的关系。德国公司的治理结构由上而下分别为：股东大会、监事会、董事会。其中监事会虽然有职工代表，但主要代表股东的利益。除了煤钢企业存在特殊的平等共决制（即职工代表与股东代表具有相等的共决权）外，在其他企业中股东均占据优势地位，这对股东利益无疑是可靠的制度保障。监事会负责审核企业的发展方向、做出重大决策并对董事会进行监督。而董事会则是监事会下属的执行机构，董事和董事长由监事会任命。在董事失职时监事会有权罢免董事、撤换董事长。因此，董事会只是扮演经理人的角色。28 在国美事件发生之前，本人一直对德国的公司治理制度有所保留，认为这样的结构特别是监事会的存在对决策效率起阻碍作用，对董事会而言有如手脚被缚之感。但事物往往存在一种奇怪的逻辑：坏事之中有好事，好事之中有坏事。德国公司治理结构虽然存在决策效率低下的弊端，但不容易发生股东与职业经理人之间尖锐的矛盾，更不可能发生职业经理人驱赶股东这样的怪事，因为监事会独立于董事会并且是董事会的上级机构。从过去的情况来看，德国除了圣像地板出现股东与职业经理人之间的矛盾外，几乎没有听说国美这样的事例发生。而且圣像地板的问题并非出在公司内部利益之争，而是职业经理人另组公司之后的事情。相反以美国为代表的公司治理结构注重效率，但缺少了监事会这一层机构，股东与职业经理人混杂在董事会之中，容易造成两者之间的矛盾。美国发现这一制度缺陷后虽然创造了独立董事制度，但独立董事是靠不住的，因为独立董事在利益的漩涡之中，难免不被收买或被利用，一旦独立董事变节，股东的利益就容易受到侵害。中国一直在学习美国，公司治理结构也照搬美国，真正代表股东利益的只是股东大会，董事会则是一个职业经理人与股东斗争的场所，由此产生的种种问题不难想象。制度缺陷造成股东“错位”由于中国公司治理结构照搬美国模式，模糊了决策权与执行权之间的分野，在董事会之中既有代表股东的董事，也有代表职业经理人的董事。在这个混杂的“大鱼塘”之中每个人都心怀鬼胎，相互提防对方侵害自身利益，于是发生了国美这样的事件：董事会可以自己任命董事，在大股东不同意的情况下依然可以引进投资者，通过增资扩股来稀释大股东的股份等事情。由于董事会存在决策权和执行权不分的弊端，所以也招致职业经理人的怨言。例如常见的抱怨是老板干涉职业经理人的决策、老板把职业经理人当助手来使用、老板经常当“救火队队长”，架空职业经理人、老板仅凭信任就把自己的司机升为公司副总等。造成这一问题的根源在于公司的决策权与执行权混淆，作为股东的老板把自己放在执行人的位置，同时他自己就是决策人。以上问题的出现究其原因在于中国公司治理结构存在明显的缺陷，即作为股东的老板找不到自己的真正位置，常常发生“错位”的现象。由于没有监事会这样明确代表股东的机构，老板无法单独有效地发挥决策和监督的作用，在董事会之中老板既当决策人也当执行人，于是不可避免地发生了股东和职业经理人之间的矛盾。国美事件证明了中国公司治理结构存在重大的缺陷，现在到了反思中国相关企业制度的时候。如果只是一味照搬某种模式而忽视其他有益的经验，一定会给自己带来损失，轻则损害股东利益或招致职业经理人不满，重则给企业发展留下隐患甚至引发企业灾难。陈少峰：国美治理结构及伦理问题反思编者按：国美电器关于企业控制权的争执已经通过股东的投票选择而初步告一段落。不过，其中涉及的问题特别是关于治理结构及其伦理问题，以及有关职业经理人的职业道德等依然众说纷纭；陈晓等一方与黄光裕家族在今后对企业采取的合作或者对抗态度和策略等似乎仍在延续之中。关于此一问题中的伦理判断及今后双方应有的合理性决策等问题，记者采访了北京大学哲学系教授、管理哲学与企业伦理专家陈少峰教授。　　记者：陈教授，此次国美的股东大会，为什么多数海外大股东投票支持陈晓？国内一些人士似乎认为陈晓存在着职业经理人的职业道德缺失，您怎么看？　　陈少峰：从海外和内地不同的反应可以看出，人们对伦理问题的判断不一致。海外人士尤其是大股东基本上认为陈晓不存在明显的职业经理人的职业道德问题，反而认为黄光裕存着不被信任的问题。就是说，黄光裕既然犯罪入狱，就不应当再控制企业经营权，也没有资格来控制企业的经营。那么，内地人士为什么会对陈晓质疑呢？我的看法是，他们多数认为陈晓不忠诚。对此，我个人的看法是，陈晓作为职业经理人，应当忠诚于企业（所有股东）和自己的职责，而不是必须忠诚于大股东。28 　　记者：那么，股东们投票反对陈晓一方动议的股票增发，又说明了什么问题？　　陈少峰：说明了大股东们的思考和决定是正确的，他们认为增发股票会摊薄大股东黄光裕家族的股份，这样做一方面损害了大股东的利益，另一方面也可能扩大了陈晓今后对企业的控制力；无论哪方面来说都是不妥当的，违背企业治理的伦理和职业经理人道德的，所以从这个角度来看，大股东们还是支持合理的做法，而不是偏向某种可能带来恶化局势的做法。由此也可以看出，陈晓经营团队从职业经理人的角度提出的股票增发是有违职业道德的。　　记者：您认为双方下一步会妥协或者合作吗？　　陈少峰：我认为这次股东们投票反对增发，为双方和解与合作留下了合理的空间。而且，从中可以看出，除了双方的当事人之外，股东们总体上希望黄光裕家族与陈晓的经营团队之间采取和解的方式来解决争端。当然，这就需要双方很理性、很审慎地决定自己在未来的行动。　　记者：具体来说，您建议怎么合作或者和解？　　陈少峰：我认为，这个事情应当分为利益上和伦理上的两个角度来分析。从利益上的分歧来看，虽然黄光裕家族暂时失去了对企业经营权的控制，但是球已经被踢到陈晓这一方，如果陈晓经营上的业绩不错，那么就可以继续控制经营权；否则黄光裕家族可以重新召开股东大会，而且到时他们仍然可以获得对企业的经营控制权。从伦理上来说，双方的分裂会损害所有股东的利益，包括他们自己，而且也是损人不利己的不道德的做法。所以，如果黄光裕家族把托管的门店独立出来，造成国美的分裂和两个国美之后双方的竞争力的下降，不仅严重损害了自己的利益，而且也会严重伤害股东们的感情。　　记者：您的意思是他们应当握手言和？　　陈少峰：我的意思是双方都主动而且积极地作出和解的姿态和采取相应的有利于和解的行动，陈晓应当公平地对待所有股东的权益，特别是维护大股东的利益不被损害，在重大战略决策上征求大股东的意见。而黄光裕家族可以暂时不要采取任何对公司带来不利影响的做法。等待是一个最好的选择。　　记者：对于内地股东和各界人士对双方的倾向和评论，您有什么样的感受和思考？　　陈少峰：我的感受是，双方争夺经营控制权的行动都是正当、合理的；但是，不能简单地将这种冲突的困局归咎于哪一方的责任。从伦理的角度来说，我们应当进而反思职业经理人和大股东之间的关系。它既可以启发我们反思中国上市企业的治理结构及其存在的伦理问题，也可以帮助我们进一步思考企业经营控制权与所有股东之间的公平关系应当如何体现。国美一课：家族企业治理结构股权激励2010年之夏，中国最大的家电零售企业国美内部，陡然爆发了一场股权之争——为公司的“控制权”28 而战！一方是身获商业重罪、被判14年刑期的国美电器创始人黄光裕，及其家族；一方是临危受命的国美董事局主席陈晓，及其团队。两大阵营，外加强硬的国际资本贝恩介入，已然形成三方势力。陈晓因引进贝恩投资，结成战线，两下联手，一再推进国美电器在香港资本市场里的新股增发和可转债券，将大股东黄光裕的股权比例拉拉扯扯，终归要使之远离34%的“黄金底线”，而弱化黄氏行使对公司决策的“表决权”。　　黄光裕，随即在高墙之内绝地反击，提议公司召开临时股东大会，撤职陈晓董事局主席，清除贝恩在董事会里的势力，哪怕巨额赔偿！黄光裕要竭力保住他的大股东地位，而绝不让企业背离自己多年的发展方向。　　创始人股权遭遇挑战，甚至创始人被迫放弃公司，本不是什么新鲜事，传奇的乔布斯也曾黯然走人。但这一次国美裂变，还是让业界瞠目不已——职业经理人竟以“管家”身份动起了“弑君”的念想。黄光裕就够狂的了，以身试法；可陈晓的动静，简直在颠覆职场!　　《中外管理》了解到，如今不少饱受惊吓的老板们正在给高管经理人“重新列队”，或直接“敲打敲打”——“做人不能太陈晓”。而舆论界甚至学术界和企业界，挺黄派与挺陈派，早已吵成一团，势不两立。　　9月28日，决战分高下！　　但我们无需太过在意这一天的胜负结果，无所谓谁赢谁输。因为这一事件真正的“结果”，早已在决战之前，准确说是事发之后，就已经出现了。那就是中国民营企业的公司治理结构、老板与经理人团队之间的关系，都将发生巨大而微妙的震荡——而这，与国美事件的推进无关，与对立双方的是非无关，甚至与股东大会的结果也无关。　　一个明星企业里出了一个经典变局，必然引发大家的关注、争论和“行动”。因而不论什么结果，它发生了，就足够刺激。　　国美之争，像是一面刚被擦过的镜子，让镜前的企业家们猝然看清了我们的环境、我们的身边，以及我们自己。可以说，国美之争本身对于广大民营企业，特别是站在上市前后的民营企业，思考如何设计自己的企业治理结构，都是重要的一课……　　企业做大做强，是否意味着一定要稀释家族基因？尤其是将股权分配给职业经理人，以“引进优秀人才”？民营企业尤其家族企业，持续发展的出路是否只有走向公众公司这一个选择？　　而成为上市公司后，又如何维护好企业创始人的股权？创业者和职业团队的股权安排怎样更适宜？除了股权分配之外，如何保障企业主系统和企业系统的目标一致？企业主与职业团队应遵循怎样的游戏法则？是否还能找到更有效的激励与约束机制？　　选择职业经理人时，如何看待忠诚与能力？什么是职业经理人的契约精神？　　这是一次典型的东方传统思维与西方商业理念的碰撞吗？　　民营企业能否做大，其实不完全看家族是否把控要职。即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的。28 　　课程一：要做大，就不能做家族企业？　　国美不家族，但很中国　　“国美电器是香港上市公司，它还是家族企业吗？”　　我们需要先了解一下这个庞然大物的内部管理色彩。“我不认为国美是典型的家族企业。”已经成为无锡新日电动车公司副总经理的胡刚，用一种肯定的语气对《中外管理》说，“但它是典型的‘中国式’企业。”　　胡刚曾经是国美电器集团决策委员会发展战略研究室的主任，这可是企业的机要部门。在回忆过往的那段日子时，他不禁兴奋起来：“我曾经做过集团常务副总裁张志铭的助理。”而熟悉国美的人都知道，张志铭是黄光裕的妹夫，曾是国美集团的二号人物，据说，是一个善于听取下属意见的人。　　黄光裕17岁闯荡京城，20年里就打造了坐拥千亿的零售帝国，他首先凭借的就是家族的合力。《105亿传奇》的作者在书中这样写道：“黄光裕是一名天主教徒。他出身贫寒，异常重视家庭亲情，努力把企业牢牢地控制在自己的家族手中。”他兄妹四人及其妻子、妹夫，每个人都尽心竭力，从基层成长起来，拼命地工作。　　但是，黄光裕兄弟俩创业，却又很早分家，各自发展自己的事业。对此黄光裕的解释是：“兄弟之间可以互相支持，但不需要合作。合作是利益上的问题。合作可能产生矛盾，但支持不会产生矛盾。”而张志铭、黄燕虹夫妇最终也离开了国美，从国美第一城到明天第一城，走上了独自发展的道路。　　随着事业壮大，家族成员各自发展，黄光裕显然决心不把黄家的鸡蛋都放在一个篮子里。有媒体采访黄秀虹时，她说二哥黄光裕经常告诫她：“千万别把这个企业看作是自己家里的，不然你绝对做不大。”　　老板希望你能操心经营　　说国美是一家典型的“中国式”企业，胡刚的看法是：“这有一个现象，就是老板对他身边的几个人是非常好的。”他说很有趣，国美和苏宁都一样，高管团队非常地稳定。　　的确，国美从小到大，组织构架和人员不断地调整，当然不是没有愤然离去、另立山头的。但是，像李俊涛、魏秋立、王俊洲、孙一丁、牟贵先、何阳青，都跟着黄光裕有8年、10年，甚至近20年了。　　国美在公司管理层的架构上，也与别的企业有所不同，董事局主席、总裁，此二人之外还专门设立了一个决策委员会，这是黄光裕一手建立的机构，上面提到的这些人也大多在其中。28 　　黄光裕极其重视这个机构，谁进了决策委员会，就是进了决策层，就是一个黄老板信得过的人，当然就是一种荣誉和地位的象征。而这个机构的功能犹如政治局常委会。当年杜鹃还曾专门让胡刚去分析清朝军机处的构成和运作方法。　　因此，这个机构恐怕不像有些媒体说的，是在“架空”陈晓，它在陈晓进国美之前就有了。　　提到与陈晓的关系，胡刚说自己在国美工作了三年多，恰恰是2006年离开的。当年国美并购永乐，陈晓进入公司，他们基本擦肩而过。不过，他的判断是：“不可能说给你持股，再年薪几百万地请来，然后却把你架空。黄光裕当然是希望你能像老板一样去操心经营。”　　遵守规则下的殊死游戏　　那么，黄、陈之间的斗争，致使大股东的地位岌岌可危，问题出在哪里呢？　　原无锡小天鹅公司副总裁徐源，这位在国企、民企、合资公司都干过的职场前辈，直白而老道地对《中外管理》分析：这是“原发性”的股东感情冲动，上市时的游戏规则存在不足。　　河北大午集团创始人孙大午则表示这是黄光裕自己授权不清晰：“尤其他没有在文字上形成清晰的表达。”当然2008年11月黄光裕被捕，事发突然，他没有时间考虑更多。在陈晓出任董事会主席的同时，黄光裕只是另指任王俊洲、魏秋立为自己的私人代表，代为签署相关文件。　　但即使在出事之前，黄光裕又何尝有这些概念呢？他既是董事会主席，又是大股东，反正他说了算。《105亿传奇》给他的评价是：企业里说一不二的“君王”。话说回来，国美电器是香港上市公司，股东大会、董事会、管理层各自的权限和义务是有严格的原则框架的，“君王”做事也不许你出格啊，黄光裕还有什么担心的呢？　　然而，香港的《公司法》在公司机构的设计上接轨西方体系，采取“董事会中心主义”的模式，重在提高管理效率。也恰恰在这儿，意味着董事会职权的某种自由度。因此，只要发债不超过20%股权比例的融资限额，陈晓可以不必知会黄光裕。在2010年5月11日的股东周年大会上，即使黄光裕夫妇投出了否决票，但董事会当晚就召开紧急会议，重新委任了贝恩的三名前任董事继续进入董事会。理由凿凿，国美与贝恩是签了“协议”的。　　“当董事会主席换成了陈晓后，董事会的经营自主权与大股东利益保护之间的平衡就已经被打破，这是黄光裕始料不及的。”北京海淀法院张刚成博士谈到了这样的看法。　　嘉富诚国际资本董事长郑锦桥也认为：毕竟黄光裕还是大股东，他在上市公司的股权并没有因他夫妇二人出事而被剥夺。而陈晓主持董事会后，完全没有意思请黄光裕的家人补入董事会以继续有效地、顺利地将大股东的表决权用好，而是在董事会里折腾来三四个非执行董事……郑对陈的质疑跃然纸上。　　中国人民大学教授、人力资源专家吴春波也发问：“为什么一定要选择贝恩？蒙牛在与国际资本的交锋中就积累了经验，随后选择了中粮嘛。”28 但他同时感叹：这场争斗，高就高在大家都在“游戏规则”下玩游戏。　　董事会的建设远未成熟　　这就回到了家族企业的转型问题。　　黄光裕的妹妹黄秀虹曾经表示：“家族企业最大的好处，就在于互相之间有一个天生的信任基础；而不好的地方，在于别人总会以一种别样的眼光去看你。”这未必不是黄光裕内心深处的矛盾，他在家族企业和非家族企业之间做选择，两难。　　这甚至未必不是所有家族企业创始人内心的一种纠结：要把企业做大，就不能不相信自家人，可依靠了自家人，就会带来很大的社会压力，妨碍企业做大。　　黄光裕，最终还是做出了淡化家族色彩而强化职业经理人团队的选择。　　黄光裕出事之前，只有妻子杜鹃在董事会里，而且即使是她和黄光裕的妹妹，也都没有进过决策委员会。国美是杀出来的，黄光裕当然需要铁杆的核心团队，来把30万大军缔造成最能作战的队伍，仅仅依靠家人是不够的。　　对于挟永乐进入国美的陈晓，黄光裕也说话算数，给了总裁交椅，给了其他人都还没有享受的持股权，安排一样气派的办公室，赠送一样豪华的轿车，连陈晓初进企业时吃的饭菜都显示出特殊待遇。　　但是，这些带有“施恩”、“义气”的领导风格，其实已经把“理性”与“道德”都搭在了“感情”上。结果是，或不问是非的“同心协力”，或把分歧视为“离心背叛”。不是朋友，就是敌人。即如著名美籍华裔学者孙隆基认为的，这就是中国人骨子里的一种文化性。　　有人比喻，西方商人讲生意经，中国商人是江湖气。　　黄光裕虽然创业成功，但公司治理并非因他借壳上市而完善，所有权与代理权的安排、董事会的建设，其实远未成熟。结果，“董事会中心主义”成了一把双刃剑，黄光裕可以拿在手中挥舞，陈晓也可以置于掌心把玩。　　生意与江湖不是一回事。民营企业能否做大，其实不仅仅看家族是否把控要职，即便家族全部退出，其治理结构依然可能是很落后的——因为企业治理回答：走出家族约束的企业，该如何“约束”社会？孙大午说：“通过这件事，我觉得，最大的教训是董事会的制度建设和监督。”　　公司上市后，大股东股权稀释往往不可避免。但稀释，不等于失控。而职业经理人越来越多地兼备了小股东的角色，因而双方的博弈变得日趋复杂。　　课程二：上市后如何维护创始人的利益？　　经理人：有功劳≠有权力28 　　只要是为了公司好，就可以为所欲为吗——这是倒陈派无法释怀的纠结。　　大午集团创始人孙大午秉持一分为二的观点。他对《中外管理》分析：“黄光裕出事后，陈晓在想尽办法解决企业的资金困难，使企业渡过难关，他是有贡献的。而他作为一个小股东，有接近2%的股权，这没有多大的动力。他不是在忠于自己那部分股权，而是忠于他的事业，他想把企业弄好，这应该肯定。　　“但是，大股东的概念就是公司的决策人，是企业的旗帜，是决定企业方向的。陈晓是职业经理人，发行股票、引进外部投资人，尤其是贝恩要求四个名额进入董事会，这是要公司的控制权、决策权。即使它说将来会退出，这么大的事情也应该经过大股东的认可。如果贝恩不要董事会名额，你引进它的资金，并给予经营回报，这是职业经理人可以做的。但如今，你以个人名义做出担保，你担得起来吗？”　　然而，与众多咒骂陈晓的人不同，孙大午并没有轻易地从道德品质上去审视陈晓，而只是认为黄光裕和陈晓是因为不同的角色，产生了对问题不同的思考——黄光裕是创业的一代，同时，黄光裕也就是对这个企业有全权责任的一代。陈晓是继任者，职业经理人多是功利的一代，他核算的就是企业怎么有利怎么干。　　当“职业经理人”+“股东代言人”　　但不是所有人都这么看不惯陈晓。　　罗兰·贝格管理咨询(上海)公司副总裁吴琪坚持认为：陈晓不是完全身份的职业经理人，国美的问题是股东之间的矛盾，是国美引入的战略投资人跟原有创始股东的矛盾。　　贝恩资本进入，当然希望这个企业在自己的可控范围内。如果黄光裕继续阴魂不散，企业里的决策和运营会出现很多声音，这会加大贝恩的投资风险。再有，黄光裕负面的东西可能也会对国美的形象不利。贝恩资本在进入之前，一定是有条件的，投资人要保护自己的利益，这应该也可以理解。问题是，接受贝恩资本来的时候，黄光裕就要意识到会有这样的事情发生。　　在吴琪看来，陈晓只是站在台前，只是没有站在大股东一边，而是站在了另一部分股东一边，代表机构投资人在争夺控制权——陈晓只是代言而已。苹果当年不也把创始人踢出去了吗？这事没什么大不了的。陈晓或许会有自己的算盘，但谈不上道德问题。毕竟国美早已经不是一个纯粹的个人企业。　　吴琪进一步分析：在一定程度上，继续留着黄光裕起码给国美带来了潜在风险，其他股东对这些风险会非常担心。而投资人在进入企业后，通常都会对企业治理、激励机制做相对比较大的改变，从而能保护自己的利益。这显然就会跟黄光裕坚持大股东利益最大化产生了矛盾。　　“28 当然，这里面情况可能有些复杂，当时请贝恩来，可能黄光裕有些迫不得已，只得接受了一个他不太喜欢的条件。现在他再想做改变，才看到不那么容易了。如果这事儿那么容易就改变了，估计贝恩资本早就倒闭了。他们在这种市场上有那么多的投资，什么事没见过。”站在黄光裕的角度看，你可能觉得陈晓这样的人不行，但是站在贝恩资本的角度，我可能就去找这样的人来帮我管理企业，为什么不呢？　　上市公司不再是谁说了算　　那么，上市公司在“公众”之后，是否应该尊重创始人的股权呢？　　吴琪指出：“家族企业，如果希望通过上市获得更多的资源，你就要考虑其他股东的利益。尤其你还在香港上市，很多投资人就是国外的机构投资者，你如果还是只考虑我绝对大股东的利益，其他利益我都不管，这样的思维显然就有毛病了。”　　纵观世界，IBM已经完全不像家族企业了，丰田家族也只有不足4%的股份，当企业做到世界级时，创始人往往不再是最大股东，所以不可能像黄光裕这样，因为创建了企业，就一定自己来操盘。　　吴琪认为：企业方向应该是由代表大部分股东利益来主导的。股东都可以提意见，但是最后要由企业整体的股东达成共识，不是谁说了算的问题。未必企业非要按照谁的想法、方向去发展。当然，关键是企业的董事会要能够做出正确的战略决策，有合适的职业经理人团队来运作，能够达到董事会设立的目标，完成企业回报，实现可持续发展。　　但一定要掌握控制权！　　作为上市公司，维护的是整体股东的利益，而不只是创始人股东的利益。股东大会、董事会，就是以“投票”方式做出决策的。北京海淀法院张刚成博士、人民大学吴春波教授都表示了相同的意思。　　“但一定要掌握控股权！”人民大学教授人力资源专家吴春波同时告诫企业家们。　　投票权，举足轻重。“大股东自然会依据股权比例获得董事会中相应的投票权，这就是在保护大股东的利益。不过，在西方的董事会中，第一，董事人数较多；第二，独立董事、外部董事、非执行董事，这些名目的人数也较多，这也是在限制‘一股独大’。”吴春波说。　　吴春波由此特别指出：无论上市或不上市，显然话语权都非常重要。你一定要真正能够把控企业，“控股”就是最重要的，否则你就无法掌握企业的命运。而对职业经理人，大股东一定要找到“同路人”。相比较而言，要用人“为亲”——用“忠诚”的人；不要用人“为贤”——所谓“能干”的人。而在引进投资方时，一定要提防“门外的野蛮人”。同时，大股东要考虑好企业回报，不仅考虑回报社会，也要做好企业的内部回报。　　具体到陈晓，吴春波认为其行为不是真正的职业经理人，并引用电视片《公司的力量》中这样一句话：“斯隆为GM(通用汽车)工作了一辈子，他是通用真正的公仆。”　　现代公司≠股权分散28 　　其实，即使是上市公司，股权的稀释，也可能只是一种局部现象。　　郎咸平在2004年出版的《公司治理》一书中就公布了其研究团队的考察结果。对于“现代公司的角色和功能”是基于“所有权高度分散”的假设，他们考察了东亚九国2980家公司。发现：　　“控制权通过金字塔结构和公司间交叉持股得到加强。”像印尼、日本、新加坡，投票权超过了表面上现金流入所对应的权利。有超过2/3的公司被一个股东独家控制，管理权与控制权很少分离。那些紧密持有型公司的管理者通常与控股家族有关。老公司一般是家族控股，东亚公司的大量财富集中在少数几个家族手中。这实际上恰好驳斥了所有权必然随时间而分散化的观点。　　可惜郎咸平并没有说明他们考察的企业中究竟有多少是上市公司。但这依然可以帮助我们理解另一个问题：到2008年，丰田家族只控制着大约公司2%～4%的股权，为什么丰田仍然是丰田家族的企业？看来，表面的持股数并不一定代表实际持股群体的状态。再看西方的福特家族。资料显示：100多年来，福特为了接纳优秀的管理人才，至今已完全放开管理权。但是，家族的控制权依然没有松动。福特家族成员虽然只持有公司3.3%的股份，但他们持有的是创始人股(B种股票)，因此他们拥有公司发展40%的特殊表决权。　　一切，都没有必然惟一的道路。关键看，你在这条路上如何走。　　股权高度分散也不是“现代企业”的惟一标志，关键在企业治理有没有配套到位；不管家族与否，企业都是有先天缺陷的；相反，则都可能基业长青！　　课程三：激励做大，必须分股权吗？　　企业做大了，选择上市？还是不上市？分享股权，或不分享股权？　　当现代企业制度思想风行中国时，我们依然要承认：这应该由企业所有者决定，他的选择应当受到尊重。如前文所分析，家族企业模式不等于“落后”，股权高度分散也不是“现代企业”的惟一标志，关键在企业治理——如果没有配套到位的企业治理，不管家族与否，企业都是有先天缺陷的；相反，则都可能基业长青！　　于是，别说做公众公司，家族企业如今也在探索“企业立宪”，重视所有权、经营权、监督权的有效制衡，使企业主和相关利益者、家族和企业两大系统不断寻求平衡，从而大家能在相对公平的环境里“依法”做事。　　大午集团：以立宪限制权力膨胀　　至少在孙大午这一代，大午集团不会考虑企业上市。而同时，孙大午从自己家族企业的曲折经历又体会到：企业治理，甚至比企业管理更重要。投资人要研究企业治理，经理人要研究企业管理。他仍然认为：现在大家研究企业管理多，研究管理企业少。　　在企业治理上，孙大午说他常常品味着一段远古的故事：28 　　西周建立后，采取分封制。姜太公分到了齐国，周公旦分到了鲁国。周公就问姜太公：“你如何治理齐国？”姜太公说：“尊敬贤者，重用能人。”周公说：“不好。你齐国的后代一定会出现篡位的乱臣。”姜太公就反问周公：“那你怎么治理鲁国？”周公说：“尊敬贤者，重用亲族。”姜太公则说：“不好。你鲁国以后一定日渐衰落。”　　“我在做企业治理安排的时候，就常常想着这个故事。”孙大午说，“我的看法是：对功臣要重用，但必须有制约；对亲属也可以重用，但决不让他平白无故、轻而易举地拿到权力。”　　孙大午的企业七年前就设计了“君主立宪制”，原则是：第一，企业以“立宪”限制权力的膨胀，而首先就是限制企业创始人、“大家长”孙大午自己的权力；同时，几乎严丝合缝地设计了监事会、董事会、理事会(管理层)相互制衡的机制。第二，以制度安排，亲属可以通过竞争、选举上去，这就不让他一代不如一代。　　孙大午的儿子孙硕就曾对《中外管理》说：“我父亲设计的这套机制，将来我们哥俩和后代即使没有能力管理这家企业，企业也不会乱。”　　大午集团“立宪”规定：永远不分割公司股权。　　但这不等于没有激励。大午集团的激励机制采取短期、中期、长期三种方式。短期，和管理者的经济效益、职务挂钩；中期，和管理者的中长期目标挂钩；长期，则和管理者的终身挂钩，包括养老、儿女等事务的安排。孙大午说：“激励机制的目的就是让人有奔头。而我们的激励机制并不比分股份差。”除了利益上的安排，孙大午认为更重要的是企业这面旗帜、观念、信念的东西，要认清，不能变。　　李锦记：家族为上的契约式管理　　在国美口水不断时，《中外管理》特别采访了香港李锦记家族企业群体事务总监黄秉玉先生。他在香港李锦记集团工作了17年，如今是中国民(私)营经济研究会家族企业传承与教育委员会秘书长。这个委员会是由李锦记家族第四代成员、李锦记健康产品集团主席李惠森在十一届全国政协会议上提出提案成立的。他希望能为中国的家族企业做些服务工作。　　李锦记集团1888年成立，至今已有122年的历史，传承四代，是一个大型的跨国企业集团。李锦记没有上市公司，家族始终保持着对企业100%的控股权和对董事会的绝对控制。它的公司治理有它的特色。　　在谈到李锦记的传承治理时，黄秉玉强调了一个概念，叫“契约式管理”。　　这个家族也曾经历了亲兄弟、堂兄弟不断地纷争，此后发现“非契约式管理”不行，而且，他们意识到：造成纷争、矛盾的关键，是沟通不够。当第三代领导人李文达出任公司主席一职后，1980年代他的五位子女相继从美国学成回到香港，到2003年向父亲提出建议，成立了“家族委员会”。28 　　这个委员会规定：其成员必须有直属血缘关系，关心家族企业事务，还要经过家族选举产生出来，是家族中最优秀的精英分子。目前，委员会主要由第三、第四代的七位家族成员组成。　　委员会每季度开一次会议，每次四天。这个会议首先要满足一个原则：爽！会议要安排很多活动，家族成员汇聚在一起要好玩儿。会议的第一天一定要介绍各个家庭的情况，相互了解在想什么、做什么。随后的会议议程主要有两件事：一是完善家族宪法；二是对重大事情做出决定，这必须有75%的成员通过。如果只有50%的成员通过，就再通过掷骰子来做出最后的决定。会议开到第四天，就把各成员的配偶都请来，分享会议信息，使沟通透明，以避免夫妻小家庭跟大家族意见不和，产生矛盾。　　李锦记家族，是极少数建立了正式家族治理机构和家族宪法的华人企业家族。在它的“宪法”中规定：只有有血缘关系的成员才有股份，且股份只能内部买卖；集团董事会主席必须是血缘成员，非执行董事则可以由家族以外的成员担当；而CEO，家族成员、非家族成员都可以担当，非家族成员则在世界范围内聘请优秀人才。目前，李锦记酱料集团CEO，就是100多年来的第一位非家族成员担任。　　黄秉玉同时谈道：家族文化非常重要，李锦记的核心价值观是“思利及人”。具体来说，所有家族成员都要认同两点：“我们”大于“我”；家族大于家庭。因此，思利及人，要求做事的时候：一、要换位思考。二、多考虑对方感受。三、有“直升机思维”，站在高处看大局。李锦记不仅仅是做调味品、保健品的企业，它是传承中华饮食文化、养生文化的企业，把一个企业的使命感与它的社会责任联系在一起，这个企业才可能做强。　　股权之外：尊重与被尊重　　罗兰·贝格(上海)公司副总裁吴琪不仅仅理解陈晓的处境，对于创业人的处境，他同时也强调：如果是我自己的企业，又希望激励管理层，希望他们的利益跟企业一致，那么我可以给你期权、溢价、奖金，重在当下利润的分享。但我未必让这些人参与到最后企业关键性的、方向性的决策中来。如果企业创始人认为自己可以负完全责任，你就可以这么做。这样，像陈晓这样的人再有“梦想”，也不可能了。　　非上市企业，“在西方，也是非常讲究股权控制的。”长期以国际家族企业为研究方向的英国胡佛汉顿大学高级研究员王勇对《中外管理》说，“欧洲的企业，基本不会给职业经理人太多股权。”　　王勇跟踪多年的一家英国厨具公司，有100多年的历史，年收益在十几亿英镑。现在传到第四代，企业也只有36个人工作，股权就掌握在第三、第四代的父亲和四个儿女手中，占96%。另外4%给了公司的财务总监，因为他在这儿工作了一辈子，并跟这家的主人是好朋友。　　王勇同时谈道：在国外，无论是宗教约束也好，还是传统习惯也好，这个企业是你的就是你的，人们都能接受，尊重你对所有权的拥有。这就如同人们尊敬皇室一样。28 　　英国女王纯粹是一个摆设，但她却是国家权力的象征，人们不认为这是可以改变的，税收还要拿出一部分支付皇室的开支。当然，皇室的行动也受到公众和舆论的监督，人们可以批评它。即使你是没落贵族，仍会受到尊重，因为你的血统。这是一种信仰。　　不过，谈到欧洲贵族无比地受尊敬，那是因为他在很早的时候就是那些在政治、军事上为国家建树功勋的社会精英。我们也可以看到，丰田家族尽管只控制着公司很少的股权，但在日本人的心目中，丰田仍然是丰田家族的企业。而丰田章男刚刚就任，就义不容辞地为前几任职业经理人因追求扩张而大面积发生的“丰田事故”，满世界地去道歉，他也认为：这就是自己家族的责任。　　因此我们也要说，做企业，必须要强调控制——没有控制，谈不上事业；但也同样要有担当，进而赢得尊敬——只有受尊敬，你的事业才有光彩。金融危机带给中国公司治理的六大反思万国华　　　　因美国雷曼和“两房”等上市公司的破产或被接管而引发的金融海啸或股灾，进而演变成为百年一遇的全球性金融危机，全世界尤其西方政府除了联手动用行政干预接管或者干脆动用公币直接入市购买上市公司不良资产或股权等“治标”手段外，应对危机似乎还没找到好的“治本”良方。　　笔者以为，美国次贷危机之所以演变成为如此严重的全球金融或经济危机，根本原因还是美国式公司治理法律机制出了问题。众所周知，近百年以来，美国式公司治理法律机制一直被世界各国或地区予以仿效，中国也在效仿之列，现在看来是该反思的时候了。　　一、公司治理法律制度理念亟待确立。　　所谓公司治理法律制度是指基于管理学与法学互动的视角对公司组织、营运、管理及监管中的行为所作的一系列强制性和非强制性的法律制度安排，其制度核心不仅包括但不限于公司法和证券法等强制性规范，而且也包括但不限于公司治理原则、行业规则、企业间的协议等自律性的规范。换言之，公司治理不能分别仅仅停留在企业内部管理制度和公司法律制度两个层面，两者不应割裂，相反应该结合起来形成制度，才能使公司治理变得安全且有效率。这次全球性金融危机表明，不如此，公司治理就会出问题，雷曼和“两房”事件就会重演。　　二、自律规则为主的理念应该反转。　　美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上的，这从美国的公司立法、公司章程的地位和作用两个层面可以看出来。美国各州有自己的公司法，无不以谁放政府松管制为自豪，甚至有所谓的“降低规则竞赛”（RacetotheBottom），最低监管标准者胜出。因为如此，公司章程的地位及内容有代替公司制定法的趋势，结果是在公司治理活动中，股东的运运动员兼裁判员于一身现象突出，其理论依据是公司的契约理论。简言之，公司就是各个投资者制定的一个合同，政府当然不能干预契约自由签订。而碰巧的是我国新公司法的制定与出台也遵循了这一理念，其中许多内容也以公司自律规则为主，尤其事关强制性分红制度效用的关联交易制度之自律性变化等，是值得商榷的。幸好我国还没走得太远。结论是，公司尤其上市公司自律规则为主的理念应该反转，应转向以他律为主兼顾自律规则的理念上来。　　三、股东会中心主义应重新确立。　　从美国公司立法传统看，公司治理机构的权力决策机制经历了股东会中心主义――28 董事会中心主义――经理层（CEO）中心主义的过程。这种演变的好处是提高了公司治理机制的决策效率和有效性；但其负面效应也不容忽视，即容易产生经理层（CEO）的滥权(abuse),尤其是董事或高管为了追求自身短期利益最大化，而可能严重背离其应尽的对公司的忠实义务和勤勉（关注）义务。美国雷曼和“两房”等上市公司之所以敢从事一些高风险的商业行为（如次贷及相关产品），最后落到破产或被接管的地步，与其奉行的董事会中心主义或CEO中心主义不无关系。中国刚刚完成的以非流通股股权流通和股权分散为目标之股权分置改革的后遗症中，已经出现类似美国董事会中心主义或经理层（CEO）中心主义的倾向，值得我们警惕。　　四、高管薪酬或激励应入法且合理。　　美国式的公司治理法律制度中有关董事高管薪酬或激励机制有两大特点：一是不受强行法管制，换言之公司法一般没有关于董事高管薪酬或激励机制的强制性规则；二是薪酬奇高或激励机制配置极不合理，有的甚至到了荒唐的地步。如这次被美国政府勒令离职的房利美首席执行官丹尼尔?马德和房地美首席执行官里查德?赛伦被达什列将分别拿到930万美元离职金或1410万美元“遣散费”。之前近年的报酬合计更是高达数千万万美元。类似情况近几年也频繁发生在中国的上市公司中，也引起了广大中小投资者的极为不满，好在这种“高薪低能”现象还没到失控的地步，但也应引起立法者或监管层的高度重视。　　五、信披配套规则应该更加强化。　　美国上市公司信息披露制度的设计理念及框架，一直是世界各国所称道的，但是有两点确实令人费解：其一，美国信息披露所遵循最高法律原则是反欺诈帝王原则，但在实践中却反而出现了大量的形式看没问题而实质上确实的欺诈事件；其二，之所以出现了大量实质上的欺诈事件，是因为美国奉行的是“外观主义”的信息披露规则，即只要形式上有符合要求即只要有中介机构所谓的规范评级或审计报告，那么上公司就高枕无忧了。如美国媒体援引熟悉接管“两房”决策过程的匿名消息来源披露，危机发生前“两房”有扭曲内部会计制度、蓄意美化财务状况的情况，这才促使美国政府痛下决心接管“两房”。由此看来，我国在学习或引进美国上市公司信息披露制度的设计理念及框架时，应修正外观主义准则，确立“实质主义”规则，同时加快信披配套规则建设步伐，加大打击虚假信息披露行为的力度。　　六、政府监管机制应内生化与创新。　　根据新制度经济学原理，只有在制度内生化时，制度的施行效率才是最佳的。从现有的公司法和证券法规则看，无论西方比如美国，还是东方比如中国，凡涉及到公司尤其上公司内监管时，其规则形式或内容均表现为外部性。根据外部性理论，由于外部性活动没有经过市场交易，因而企业如上市公司就不必承担外部性活动对他人所造成的损失。简言之，政府对上市公司的监管如果仅表现为外部的法律规则，而没有融入上市公司本身的规则如公司章程、内部管理规则之中，那么政府的监管效率和效果是成问题的。此外，金融创新和企业制度创新并没有错，但如果相关的外部监管机制创新跟不上，上市公司发生损害投资者尤其中小投资者利益，严重时引发金融市场动荡乃至金融或经济危机就不足为怪了。　　总之，公司治理法律机制之重塑乃应对金融危机乃至经济危机之本，我们对此应有清醒的认识。　　（作者为南开大学经济法教研室主任，曾参与《公司法》《证券法》的制定和修改）28