《零售人问零售人》word版

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1、1、一个2300多户的小区，入住率30%，已经有二家一百多平方的小超市，现在有一个二百多平的铺面，年租金23万，还能再开超市吗？我的观点：200多平米的门面，年租金23万、雇佣的员工一般在8个左右，按照平均每人1千元，全年约10万元，门店的水电费、通讯费用、维修费等全年大约在5万元，这样汇总起来大约是40万元的成本，按照15%的毛利率，大约需要260万以上的销售额才能保本，而这意味着每天的销售是8千元左右，按照该面积大小的超市，一般客单价在15-20元，也就是说每天要有400个以上的客流，而目前

2、小区只住了700户、大约2000人左右，每户平均每月大约在小超市购买的频率大约在8-10次，也即产生的客流量大约在7000人次，平均每天250人次左右，还要两家来分摊，很显然，再开一家超市，倘若小区周围没有客流来补充，或者周围购物不是十分不便的话，就目前而言，风险还是很大的。2、社区店该把重点放在服务体验还是商品细分上？背景：南方某一线城市一中档小区，小区常驻人口4000人左右，其中北方人占据小区人口数的63%。目前在小区内有2家社区店，开业时间相差不大，经营面积都在200平方米左右，经营位置相

3、似，两店位于小区入口广场的街道两旁，周边2公里内无大卖场。店A：某连锁品牌的加盟店，属于第三代店，店内无论是商品陈列、灯光还是便利服务都很不错，购物体验非常不错。货物由公司总部的物流配送中心配送，店内自主采购权限较小。店B：夫妻店，店内商品陈列较差，店内商品为夫妻自己自主采购，因为夫妇俩都是北方人，较熟悉北方人生活习惯，店内30%商品为北方地区特产，以面粉为例，店内就细分出了，饺子粉、馒头包子粉、大饼粉、面包粉等等，其他商品和A店相差不大。由于俩店各有优势，所以两店销售额相差不大。问题：假设你是

4、其中一店的店主，为了提高营业额在二选一的情况下，你是选择继续提高客户体验服务还是继续深化产品细分。我的观点：如果是A店，若是总部在商品的扩充上有余地的话，考虑到周围没有大卖场，居民的需求一定是很广泛的，所以尽管门店的购物环境不错，但是让顾客买到他所需要的才是最关键的卖点，所以在总部的商品主档内尽可能丰富自己的商品结构，让商品有足够的宽度，能够满足顾客的一站式购齐的基本消费欲望；如果是B店，利用自己经营灵活性的特长，进一步丰富自己的商品结构，另外多借鉴一下另一家门店在门店环境布局、商品陈列等方面的

5、经验，改善顾客体验，同时利用自己目前对顾客比较了解的客情优势，继续深化对顾客的了解，锁定与顾客之间的感情纽带，增进顾客的感情依赖度和忠诚度，从而提升销售。3、传统零售竞争白炽化，中小企业的方向在哪里？传统零售竞争无论是在一二线城市，还是在三四线城市，甚至在五线城镇都已经进入白热化的状态了，可以说竞争是必然的，而没有竞争则是偶然的。不过，面对这种竞争，我发现还是有很多中小企业找到了自己的生存之道，生存和发展得都还不错，那么作为中小型零售企业，其发展方向在哪里呢？如果大家想详细求解这个问题，不妨可以

6、阅读我的专著《零售之道与术》（将于近期由人民东方出版集团出版）。我在这里可以粗略地与大家分享，作为中小型零售企业该如何去探索自己的生存发展之路。首先，我认为要重视学习，要把学习当作企业生存发展的第一核心竞争力。不过，对于学习，大家不要把它狭隘化了，我们这里的学习绝不仅仅是指买几本书、读个MBA、或者参加几次培训这种学习，而是指完全开放自己，把这个世界上一切有利于你把企业经营好的理念、技术和方法都有机地嫁接到你这个企业的肌体之上，能够加以融会贯通和有效利用，只要你拥有这种好学精神，那么用不了多久，

7、你就一定可以在同行业中脱颖而出的。其次，要重视吸引和培养人才。企业永远是靠团队制胜的，靠个人努力，即便是象项羽那样的天才，遇到更善于打造人才团队的刘邦，也会败下阵来的。而要吸引人才，就要舍得，先舍后得、大舍大得、小舍小得，要永远想在你要吸引的人才的前头，优先满足他的物质需求和精神需求，如此你才可能把那些在某些方面比你强的人吸引到你的团队中来，当你的团队都是钻石级队员的时候，你想不在零售企业取胜都是非常难的。当然，人才的培养并不仅仅限于几位高端人才的选聘和培养，而是在企业内要形成一个自上而下的人才

8、团队，当一个企业在某一个区域内拥有的优秀店长、优秀采购、优秀处长和课长等等各级别的干部的比例更高时，那么他们在这一区域的竞争力一定是更强的。第三，在重视硬件投入的同时，更要重视软件的投入，软件建设并不仅仅是指引入一套科学的信息系统，而是如何建立一套科学的用人机制和企业经营管理机制，这是比设备、装修布局等硬件设施更为重要的，重硬不重软是目前中小型零售企业普遍的一个短板，由于不能够在商品管理和门店运营管理环节做得很精致，企业就要支付很高的机会成本，严重制约了企业的成长。在企业的软体的建设中，如何有效