《品质运作战略》word版

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1、品质运作战略之六--品质部门在产品线不同时期和层面的介入2008-1-2617:23

2、发布者:dragonair

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4、评论数:0品质运作战略之六-----品质部门在产品线不同时期和层面的介入产品线的概念和生产线不同，是基于营销管理的一个概念，是从市场预测开始，终止于不断提升服务水平和获得市场反馈信息的一系列产品组合，而制造过程在产品线中只是局部的一段，在整个产品线的管理上，品质管理具有多重的作用，有一些作用是和产品线管理发生交互的，比如当产品线管理的策略层是以品质为主打的市场竞争力，那么品质管理介入的层面和时段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如创意和功

5、能，那么品质管理就成了一种保证。我们多数来自以制造为主的企业里，品质的介入更多涉及的是时期性介入，随着公司运作模式的不同，品质管理在产品线环节中的介入时间也不相同，越来越多的企业以项目管理的方式来实施产品线，于是品质管理的介入也相应地按产品项目的时程来展开。最常见的是要求品质部门人员在顾客输入期就介入，以充分收集顾客的要求，转化为对品质要求的理解，从而为以后的品质保证和控制打下一个好的基础。也有些是在产品实现的可行性分析阶段介入，也有在产品初期设计评审阶段，样本制造和评估阶段，试产阶段，量产阶段才介入。普遍被接受的观点是，越早介入，越有利于品质保证，不过，这也随企业规模

6、，生产模式，企业文化，管理组织形式的不同而不同。在这种情况下的品质运作需要通盘考虑各种因素，找到最佳切入点，以节约资源，提高效率，并保证有效性。当公司已经普遍进入项目导向的运作模式时，在初期设计评审阶段的介入就成了顺理成章的事情，如果是客户导向型，那么在客户输入阶段的介入就很有利，如果是生产导向型，在样本制造和评估阶段的介入比较合适，市场导向型（指某些运作模式较为传统的OEM）那么在量产阶段才介入（就是传统的检验型品质管理）是比较经济的，毕竟对品质控制人员的素质要求要低一些，技术和管理含量要低一些。对不同的客户及产品按照产品线的概念来作一下区隔，并把现有的生产过程设置与

7、产品线的需求接轨，就可以选择不同的控制方式和品质管理介入时间，经济地建立弹性的品质管理组合。如果现有的过程设置完全能包容一个新产品的所有控制要求，只需要上线生产就行了，那么就不需要分配管理资源介入到最前期去，如果是有所变化的产品，需要对生产过程进行设计或调整，那么就另当别论。这种规划的能力是对品质经理或品质总监提出的新的要求，其在这种规划中的作用也是一种介入，只不过这种介入不再是一种品质管理介入，而是运作介入，也是品质经理提升管理的层面，获得公司内部管理地位，从而使品质管理走上新高度的一个台阶。时间上的介入是纵向的，而层面上的介入是横向的，展开后就是介入市场宣传，企业形

8、象，质量品牌,人力资源规划，企业文化建设，员工培训，客户服务等因素中去，横向的不同层面上的介入是比较灵活的和富有管理创意的。这种纵横式的介入架构中，重要的品质管理人员比如QE和QC主管，都是一个可调整的节点，作为公司的整体品质控制系统规划的一部分，可以给原本千篇一律形式化的质量手册赋予新的生命力。品质运作战略之七--面对“杀手产品”2008-1-2617:23

9、发布者:dragonair

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11、评论数:0品质运作战略之七------面对“杀手产品”从品质管理在产品线中介入层面和时间的研究，衍生出一个问题，怎样面对杀手产品。所谓杀手产品，是指这样的一些产品，由于种

12、种原因----很多是公司历史上的某些时期因为阴差阳错，引入了一些从根本上超出了公司制程能力的产品，且因为从未考虑过品质控制的介入时间，而使得这些产品的客户要求的明确性，技术要求的可实现性，性能和质量要求的可控制性在引入后相当长一段时间内处于真空状态未被识别，以致于随着其后的量产，问题逐渐暴露，出现滚雪球的效应，直致发展到无法控制的恶性循环状态。当初引入项目的人可能已经走掉了，后来牵扯进去的人也因为该产品的无法控制而不断被炒，不仅是品质管理人员，也包括设计人员，工程人员，生产部门，工程师，主管，经理，一个接一个地死在这种产品上。如同评书里描述的，山上放下滚木雷石，沾着死，

13、碰着亡，在我从事品质工作的经验中，所到的每一家公司，都有这样的杀手产品，其中印象最深刻地一个例子中，在我到该公司之前，该产品已经导入了，从接手到最后，先后目睹了平时一起合作的项目成员一个接一个地消失了，先是项目经理，然后是品质经理，接下来是研发工程师，制造工程师，两年后，在这个产品上的所有知情成员只剩下我一个，当最终连CEO都换人的时候（当然不只是因为这个产品），公司新任新加坡来的的女CEO一掌拍在桌子上，他妈的，市场部通知客户，取消该产品订单，不做了。于是这一杀手产品才宣告死亡。回头看时，曾经死在这个杀手手中的那些人，在同时间内为公司引