gte的文化变革

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1、GTE的文化变革1995年,gte———美国通用电气公司高层管理人员开始接受“正向思维”文化变革观念，1996年把这种观念付诸实施，1997年企业文化变革取得成功，为此后企业的快速发展增添了强劲的内在动力。gte成功的文化变革，是大规模企业文化变革的典范，这一成功使得我们不能不对一些传统的变革管理理论和实践表示怀疑。gte文化变革是典型的“基层变革”，这种变革不是按照计划强制推行的，而是自然而然形成的。它揭示了在一个企业巨大的官僚机构内自愿进行积极性变革的强大威力。gte文化变革的成功，归因于其所采用的正向思维方法。这一方法始终把基层彻

2、底的文化变革作为焦点，并以四个原则为基础———形成文化变革的原动力，营造适合变革的氛围，确立理想的企业文化愿景，同时把这一愿景转化为生动的实践。本文戴安娜·惠特尼和戴维·库珀里德应邀参加了文化变革管理领导小组。文化变革的背景变革的起因是，gte与贝尔大西洋公司合并，组成美国维森通讯公司，成为美国最大的公司，从事商业和零售两方面服务，其服务涉及全球范围内的众多地区。像电信行业所有的企业一样，gte近些年几经风雨，发生了巨大变化。到1995年中，它已完成了重大的合并重组以及流程再造，并有效地压缩了规模。这时国家正准备出台新的电信法。戴安娜·

3、惠特尼和戴维·库珀里德作为企业外部的咨询专家，应邀参加了文化变革管理领导小组，任务是从一线职工开始，在企业中导入正向思维方法，使全体员工进一步增强责任心和使命感，使企业取得更好的业绩。接下来面临的问题是：怎样调动企业64000名员工的积极性，把他们潜在的积极性聚焦到企业的变革上来。LOCalHOSt创建积极性变革网络积极性变革网络是在这次文化变革实践中诞生的，最初称作“狂热者计划”。开始时的具体内容是对一线员工进行为期两天的正面思维培训。gte董事会主席汤姆·怀特说，“我希望每一名员工都成为gte的狂热者———一个把满足客户需要作为自己

4、事业的狂热者。我是gte的头号狂热者，希望整个gte狂热者济济。”当准备最初的培训时，问题出现了。有人问道：“狂热者是一个什么概念？一个狂热者该做什么？企业对狂热者的期望是什么？”面对这样的问化，谈话的习惯一般是，一线员工询问，高级管理人员作答。但这样做不仅不利于调动一线员工潜在的积极向上的力量，而且容易落入官僚机构背景下的谈话模式。而我们的意图恰恰是要打破这种谈话思维和谈话模式，是要使一线员工挖掘和重新确认他们的自主意识。按照这一理想的愿景，我们开始了探索。培训第一阶段结束时，第一组的汇报使我们十分震惊。他们询问了在场的每一个人，包括

5、听取汇报的董事会主席，然后，他们通过朗诵自己创作的“狂热者誓言”，作为对“什么是狂热者”问题的回答。他们使每一个人确信，狂热者是工作在gte并推动公司积极向上发展的人。每一个小组的发言都把员工的热情推向一个新的高潮。显然，变革管理领导小组需要为狂热者搭建一个信息沟通系统，以保证文化变革在整个公司中顺利进行。狂热者之间也需要一种通讯工具，以分享彼此的故事，这样，可以促使他们从他人那里学到更多好的做法，并逐渐养成一种相互合作的习惯。于是，关于狂热者的文章在公司的报纸上发表出来；一个供狂热者使用的局域注册下来；狂热者定期召开会议，为领导决策提

6、供建议；公司为户外作业的狂热者配备了电脑，以便他们保持与其他狂热者的联络。gte数以千计的员工接受了正向思维培训，并学习了选择合适的话题、构思欣赏性问题、组织会谈等方面的基本技能。企业内部开展了无数的正向思维问询调查。狂热者及其他学习过正向思维的人员，按照正向思维的方法，对联合作业、客户服务以及通讯等内容进行了问询调查。通过调查，总结出来的好故事和成功的实践经验刊登在局域网上。通过讲故事变革企业文化通常人在讲述关于自己的故事中，不只是说明了自己的个性特征，或说明了自己过去的经历，而是实实在在地构成讲述人的识别系统。对于企业来说，也是如此

7、。企业产生和存在于这样一些叙述性的过程之中，这些叙述性过程由企业员工之间、客户之间以及其他相关人士之间发生的问询、对话以及相互转告的故事构成。这种观点意味着，企业文化变革的关键是改造企业的语言叙事过程。企业内部关于企业自身的集体交谈可以看作一种“内部对话”，或企业的“自言自语”。研究表明，健康的人们、健康的婚姻以及健康的企业，都在从事着一种积极的内部对话。也就是说，在所有的谈话中，积极的肯定性的谈话与消极的否定性的谈话之间的比例是有规律可循的，肯定性与否定性之比牞个人之间至少是2牶1牞夫妻之间以及企业内部至少是5牶1。我们变革gte文化

8、叙事过程的目标，就是营造一个内涵丰富的叙事性文化环境，其中肯定性与否定性故事的比例至少达到5牶1。为此，我们采取了一系列的措施。首先，我们教给员工正向思维方法，并把讲故事作为重点进行培训。我们开发出一种特色