抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家

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1、抵抗厂家渠道扁平化、经销商如何反制厂家经销商智囊在渠道演变的进程中，厂家和终端一直处于主导者的地位，夹在其间的经销商则是一个被动的、相对弱势的角色，但大多数经销商是不甘于扮演这样的角色的，他们在努力寻求能够平等对话的资本和自主命运的法宝。从本期开始，我们推出名为经销商智囊的系列文章，站在经销商的角度来给出一些务实的业务发展参考，同时也希望读者朋友将您的经验或问题写下来提供给我们，大家广泛交流、共同进步。渠道扁平化理论风行一时，似乎成了厂家渠道变革的灵丹妙药。厂家纷纷跳过一级商直接与二批商打交道，甚至跳过二批商直接与终端往来；传统一级商则指责厂家过河拆桥，千辛万苦打拼出的

2、市场被厂家轻易夺走，心中忿忿不平。今天我们站在经销商的角度，谈谈如何避免此类事情的发生。1.经销商若要避免受到厂家渠道扁平化的侵袭，首先要对自己的分销网络进行扁平化管理。某些经销商的下线客户结构不合理，大客户的销售额占整个下线客户销售额的比例过大；有些经销商认为手里有几个好品牌，再抓几个大户就可以高枕无忧了。殊不知二批商的忠诚度很低，他们不仅是竞争对手青睐的对象，更是厂家潜在的发展目标。所以，经销商要先使自己的渠道扁平化，发展大量中小型客户，使下线尽可能向终端靠拢。虽然这样经销商的服务成本会有所提高，网络管理也许更复杂，但离终端市场近反应就会更快，经营风险也降低了（即销

3、售风险被摊薄了）。最重要的是，厂家不可能跳过经销商与那么多的中小客户直接进行生意往来，因为这样做的服务成本是所有厂家都不能承受的。2.经销商下线客户结构不合理，还表现在下线客户中批发类客户的比重过大，而最终用户比重过小。批发类客户大都在市场的明处，很容易被厂家所注意，而最终用户是在暗处，且与经销商关系紧密，不易倒戈。如有些工业品或建材类产品的经销商，其下线客户通常由零售客户、批发商、装饰公司构成，装饰公司永远是他们的黄金客户，而批发商则是补充客户，有些经销商更是声称决不让二级批发商做大。3.经销商要与下线客户建立起双向生意往来的关系。如你是Ａ品牌的地区级经销商，而你的下

4、线客户也许是Ｂ品牌的一级代理商，如果两个品牌互不竞争，双方完全可以成为交叉客户关系，双方的利益互为依赖，厂家要想跳过经销商直接发展下线客户还真不容易。这一招对下线客户中的大客户最有效。4.建立个人在行业内的领导威望和一呼百应的地位。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信他的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌。另外，经销商的人品有时也影响到其下线客户的忠诚度。笔者拜访二级经销商有时会听到他们这么说：老吴人不错，多年来从不做对不起客户的事，跟着他干放心、省心。想一想，厂家若跳过这样的经销商与其下线客户直接做生意也不会容易。5.

5、注意经销商的资金平台和物流平台的作用。资金平台说穿了就是为厂家承担一定的资金风险，或者现款从厂家进货然后赊货给二批商，或者提供担保从厂家获得信用赊货给二批商。有这种经济实力的经销商，其抵抗厂家渠道扁平化的能力大大加强。物流平台也是同样的道理。最后，话说回来，经销商必须正视渠道变革的现实。虽说维护自身利益很重要，但如果厂家出于策略性的考虑改变渠道结构，传统的经销商也很难抗拒。所以，经销商要审时度势，适时调整自己的经营方式来满足市场竞争的需要，理智地而不是僵化地维护自己的利益。看了标题，不要以为笔者在给经销商出歪招。笔者的用意是让经销商切实做好区域市场，成为区域市场上的不可

6、替代者，让厂家不敢轻易损害经销商的利益。经销商在厂家心目中的重要程度，可以分为不可替代者、高成本替代者、低成本替代者和可随意替代者。第3页由于厂家的强势地位，厂家在更换经销商时经常不考虑经销商的利益。处于相对弱势地位的经销商要保障自身的利益，关键在于提高厂家的替代成本。厂家更换经销商的成本越高，经销商在厂家心目中的地位就越稳固，就获得了反制厂家的资格。经销商可以从以下几方面着手来提高厂家的替代成本：一、在局部市场垄断一个行业山东一家县级农药经销商在当地赢得了70％的市场占有率，任何一个厂家想开发该县市场都得先找他，出台销售政策都要征求他的意见，不让他经销就意味着退出该县

7、市场。湖北一家县级方便面经销商垄断了全国主流品牌的经销权，二批或终端进货时，在该经销商处配货最方便，任何厂家都要重视该经销商的意见。个别强势的厂家不尊重强势的商家，另寻经销商，市场始终做不成功。当经销商在局部市场垄断一个行业或占绝对优势时，他就是个地头蛇，再强势的厂家也明白强龙难压地头蛇的道理。二、重心下沉、客户小型化市场重心下沉、客户小型化曾经是厂家对付经销商的招数，经销商完全可以以其人之道还治其人之身。做法是：首先，在厂家市场重心下沉之前，经销商重心先行下沉。比如，厂家的工作重心从市级向县级下沉之前，经销商先行下沉到县级市场，并逐步控