厂家如何加强渠道管理

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1、厂家如何加强渠道管理中国流通经济　　陈立平　　1997.03厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。笔者拟从厂商的角度分析渠道管理中存在的三个方面问题：渠道覆盖范围变化、渠道成本与渠道控制。　　当今企业面对的是瞬息万变的市场，消费者需求在改变，竞争愈演愈烈，技术不断创新，这些无疑使管理者面临挑战。产品及服务的分销渠道也不例外：为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整；迫于赢利压力，厂商又不得不重新审视其渠道成本；争夺主要渠道的竞争不断升级；技术进步又为渠道发展带来新的机遇与挑战。厂商作为产

2、品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。　　从厂商的角度分析，渠道管理的问题主要来自三方面：渠道覆盖范围变化、渠道成本与渠道控制。　　一、渠道覆盖范围的变化　　随着市场环境的变化及大块市场的不断细分，原有渠道已不再能达到厂商对市场份额及覆盖范围的要求，而且消费者购物偏好也在变化，他们要求购买更便捷，更物有所值，或更有选择余地，这样，厂商应深入考察目标市场变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做相应调整，勇于尝试新渠道。　　固特异公司是世界闻名的轮胎制造商，原有渠道是通过专业的轮胎经销商

3、，然而为了满足消费者购买更便利的要求，固特异公司决定授权西尔斯、沃尔马特这样的大型零售商及轮胎折扣商店销售其轮胎。当然这种做法触犯了经销商的利益，最终诉诸公堂。但固特异公司认为市场环境在变化，原有渠道已无法满足厂家市场覆盖能力的要求，故在付出很大代价作为让步后，仍坚持采用新渠道，同时也摆脱了对经销商的依赖。　　我们所说的新渠道有两种含义：一种是渠道本身早已存在，只是对该厂商而言是“新”，如上例中，固特异公司开始启用大型零售商销售，这对它就是新渠道；另一种含义是指全新的渠道形式，如利用国际互联网销售、依处方邮寄药品等新的销售途径在国外正

4、悄然兴起。同产品和服务一样，渠道也有寿命周期：产生、成长、成熟以及衰退。曾经辉煌的渠道开始慢慢失去市场，同时，新的渠道形式不断涌现。而且不同国家或地区的表现与发展情况亦不尽相同，象仓储俱乐部———一种会员制的仓储式商店，1牴牱牰年开始盛行于北美地区，如今已进入成熟期，但在我国才刚刚出现，尚处产生阶段。　　另外，原来依靠单一渠道的厂商面对多元化市场，已认识到采用多渠道的必要性，逐步开始建立有主有次的多渠道体系，主要有以下几种做法：　　1．向不同的渠道输送不同的品牌或产品系列。这也正是固特异公司的一个分销策略，它开发了一种低价位品牌作为其

5、拳头产品的补充，通过大型百货店、连锁店销售，改变了原来过于依赖专业经销商的局面，同时充分利用不同渠道的优势，增强了产品的市场渗透力。　　2．集中力量于厂商确定的核心渠道上，以争取最大优势，同时有选择地建立新渠道，或对不得力的渠道进行整顿或收缩。如旅游业中，旅行社仍然是航空公司、酒店的主渠道，然而竞争日益激烈，有的航空公司已开始尝试通过在线电子系统来销售机票及开展报价服务。　　3．在现有渠道内部挖潜，建立专业化渠道，即选择现有的专业性强且得力的几个子渠道，重新组合成专业化渠道，以发现并满足新的客户需求，服务于新的细分市场。例如康柏电脑就

6、是从原有经销商中选出最好的来销售其高科技产品，这样能更好地提供专业服务。　　二、渠道成本　　竞争日趋激烈，厂商对渠道成本也越来越重视：直销者因成本过大而求助于经销商或代理商；使用多渠道多环节的企业又试图减少环节，适当收缩渠道规模；特许经营则因其可降低资本密度，从而缓解独资所有权成本过高的弊病而倍受关注；采用全套服务渠道的厂商开始寻求有限服务渠道，并将某些功能，如信用、交货及仓储交由其它专业机构来完成。以上种种变革措施归根结底就是要减少冗余功能、降低成本。一个行之有效的解决办法是与分销渠道加强合作和信息沟通，这样可以共同清除多余和重复的

7、功能，从而降低成本。　　首先，先进的电子商务系统为信息沟通提供了技术上的可能，通过联网，共同管理订单、库存、信用状况、票据处理等，使成本最小化。尤其是持有成本，这是渠道环节最高的成本项目，但只要渠道合作者之间信息传递顺畅、完整，且能有效识别的话，渠道各环节均可尽量减少库存量和持有时间，从而大大降低持有成本，各方受益。　　其次，定期或针对性地组织交流会，使渠道合作者有机会一起检查渠道状况，反馈信息，共商成本控制之策。有时由于厂商单方面没有认识到的问题（比如定价方法过于复杂、购销手续过于繁琐），在交流中可使问题暴露出来，如及时纠正，可避免

8、不必要的成本耗费。如3M公司在得知现行的一张订单开一张发票的做法既麻烦又加大了经销商成本以后，立即改为每月一张汇总发票，这无疑赢得了经销商更多的信赖与支持，同时也降低了厂商自身的渠道成本。　　最后，渠道之间加强沟通，各环