案例1凯马特与沃尔玛管理信息系统案例

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1、案例1凯马特与沃尔玛一．凯马特公司凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界确是赫赫有名的，甚至与当今世界500强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。1974年，凯马特的销售额达到46亿美元，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。1982年，凯马特的销售额达186亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍。而这样一个历史悠久，

2、规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。其中的故事不得不乃人深思。(一)凯马特的历程1899年克雷斯哲在底特律模仿吾尔沃思创建了“5~10美分”商店，名为克雷斯哲。1912年，克雷斯哲85家店销售额高达1000万美元。1955年，克雷斯哲已经拥有673家商店，年销售额达到了3.54亿美元。但直到1962年3月1日，克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯马特的折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为6000平方米。这时的凯马特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名品牌或自我品牌，保证顾客满意并提供退货服务。1963年，它通过降低股东红利

3、的方法，建立了53家凯马特折扣店，销售额达到8300万美元。1964年，克雷斯哲又开了37家凯马特店，成为全美最大的折扣商店连锁公司。1966年，凯马特折扣店的销售额已达到5.67亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多。1968年，凯马特商店数已达到273家，销售额达到12亿美元。即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新凯马特店，使其成为继希尔斯，彭尼之后的美国第三大日用品零售商。1976年，克雷斯哲公司销售额达到了84亿美元。1977年公司正式改名为凯马特公司，从此，凯马特成为折扣商店的代名词。1985年，凯马特公司拥有2178家凯马特商店，227家老大克雷斯哲

4、和朱庇特商店。同时，公司开始了多元化发展，尤其是向折价专业经销方向发展，开设了折价服装经销网与家庭用品折价经销网。然而，此举并未产生较大的利润。这一时期，公司的另一大发展是开设了898家联营书店。进入20世纪90年代，凯马特的经营状况不断恶化。1994年前半年，凯马特的纯利润损失8200万美元，到1995年1月凯马特已经持续8个季度出现利润下降。1996年，销售额314亿美元，在全球的排名从第六位下降到第八位。这个在零售百强排行榜上名列前茅，多次挤进前三名的凯马特，于2000年以370亿美元销售额名列世界零售百强排行榜的第八位，但利润为-1%。《财富》杂志在2002年度公

5、布的世界500强企业中，凯马特以362亿美元的销售额名列第104位，2003年以308亿美元的销售额名列第121位。（二）凯马特的衰退今天，我们评价凯马特，很难断定它是一家成功的企业还是一家失败的企业。就销售规模而论，它是一家成功的企业；就利润而论，它有是一家不成功的企业。凯马特的衰落始于折扣店的衰落。回顾折扣店的发展历史，我们发现，美国折扣店在1955-1975年是发展最快的时期，从1975年开始进入成熟期，一些折扣店连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度。这就是说，当克雷斯哲公司正式更名为凯马特公司的时候，也就意味着凯马特公司必须进行业态更新。但是，凯马特的市场反应相对

6、迟缓，变革的方向又与消费趋势相反。首先是成长速度太快，以致一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货；其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客；另外，背离了折扣百货连锁必须通过规模来获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势，相反却把商店规模缩小到3000平方米，也没有扩大经营商品的范围。这些经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降，1976-1980年，销售利润从3.1%降到了1.3%。而此时沃尔玛的销售收入和净利润

7、的增长速度都超过了40%。当时仓储商店成为一种流行业态。但是，唯独凯马特对这种新型业态熟视无睹。1984年，凯马特通过兼并，实行多元化扩张，吸收了不少服装公司，药店，书店以及自助餐馆，后来又将其卖掉。直到1988年，它才开始进入仓储商店业，但为时已晚。凯马特衰落的另一大原因是信息技术的落后。1973年，凯马特的前身克雷斯哲时期的673家商店，订货方式仍是由店经理手写，然后将订单邮寄至总部。订货花费几星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本额加大，直接导致凯马特1980年利润滑坡。而沃尔玛的64个商店已有22家使用计算机订货